软件项目管理 9、10、11、12、13、14、16、17章
第九章 软件项目配置管理计划
软件项目配置管理(SCM)基本概念
简述 |
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作用 |
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主要功能 |
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软件配置项 (SCI) |
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基线定义 |
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软件配置控制委员会 (SCCB) |
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软件项目配置管理过程
配置管理在软件开发中的作用
- 主要思想和具体内容在于版本控制。
- 版本控制是指软件开发过程中各种程序代码、配置文件及说明文档等文件变化的管理。
- 版本控制最主要的功能是追踪文件的变更,另一个重要的功能是并行开发。
配置管理的基本过程
配置项标识、跟踪 |
建立配置项的对应关系,以便于进行跟踪和版本控制,实现数字化管理 |
配置管理环境建立 |
建立配置管理库
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基线变更管理 |
基线修改应受到控制,这种变化要经SCCB授权,按程序进行控制并记录基线修改的过程。 基线变更系统(任务:批准变更请求)
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配置管理审计(确保变更需求已被实现) |
配置管理过程审计:审计配置管理活动是否遵循已批准的软件配置管理方针和规程 基线审计:保证基线化软件工作产品的完整性和一致性 |
配置状态统计 | 检查配置管理系统及其内容,检测配置变更历史的过程 |
配置管理计划 |
配置管理计划大纲:
配置管理三要素: 人、范围、工具 |
软件项目配置管理计划
第十章 人员沟通计划
项目人员计划
团队定义(人是企业最重要的资源)
- 团队是一定数量的个体成员组织的集合
- 包括企业内部的人、供应商、承包商、客户等
- 为一个共同的目标工作,协调一致,愉快合作
- 最终开发出来高质量的产品
组织结构的主要类型
职能型 (最普遍的项目组织形式) (以部门为主体) |
适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。 优点:
缺点:
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项目型 (按照项目设置) |
适用于开拓型等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目,不适合人才匮乏或小规模的企业。 优点:
缺点:
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矩阵型(混合型) |
适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。 优点:
缺点:
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人员管理计划
人力资源管理计划描述了项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队。作为项目计划一部分,详细程度因项目而异。
人员职责计划
责任分配矩阵(RAM) |
责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工,明确其角色与职责的有效工具。 责任分配矩阵展示项目人员角色 |
组织分解结构(OBS) |
组织分解结构OBS与责任分配矩阵RAM(明确工作职责和执行单位) |
干系人管理计划
干系人 | 干系人(stakeholder)是能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或者组织,以及会受到或者自认为会受到项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织。 |
识别干系人 | 识别出干系人,分析和记录他们的相关信息。例如联络信息、他们的利益、参与度、影响力、以及对项目成功的潜在影响。 |
干系人参与评估矩阵 |
当前参与程度C 所需参与程度D |
项目干系人参与分类 | |
干系人管理计划 |
沟通计划
项目沟通的重要性 | 对于成功,威胁最大的就是沟通的失败。 |
项目沟通的基本原则 |
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项目沟通的方式 |
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沟通渠道 |
当项目有20个人时,项目得沟通渠道最多有多少种? n=20,n(n-1)/2=20*(20-1)/2=190种 |
项目沟通计划 | 沟通计划是确定谁需要信息,需要什么信息,何时需要信息,以及如何将信息分发给他们。 |
第十一章 风险计划
风险基本概念
项目风险的三要素 |
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风险类型 |
预测角度:
范围角度: 商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等。 |
风险管理过程
风险识别 |
风险识别是试图通过系统化地确定对项目计划的威胁,识别已知和可预测的风险。 风险识别方法:
利用风险条目检查表
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风险评估 |
对风险事件发生概率的评估,对项目风险影响的评估,给出项目风险排序。 方法:
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风险规划 |
针对风险分析的结果,为提高实现项目目标的机会,降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程,即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件造成的影响 主要策略:
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风险控制 |
|
风险评估的方法
定性风险评估 (定性评估风险概率及后果) |
|
定量风险评估 |
方法:
决策树分析:
决策树分析与EMV (损益期望值)
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风险管理计划
- 风险应对计划(例如TOP 清单)
- 岗位职责
- 风险追踪
第十二章 合同计划
项目合同
项目采购 | 为了执行项目而从项目团队外部获取产品、服务或者结果的过程,称为采购 . | ||||||
合同 |
合同是具有法律效力的协议 |
||||||
合同类型 |
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合同计划
- 明确如何进行委托、委托什么项目、何时进行、费用如何, 选择需要的合同类型,采用的招标方式、合同形式等。
- 输出: 招标书或者类似招标书的形式体现的
第十三章 软件项目集成计划
项目集成管理 (目标是对项目的不同组成元素的正确高效协调)
软件项目管理的最重要的四个要素 |
|
四要素的关系 |
C=F(S,Q,T)
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第十四章 集成计划执行控制
项目执行控制流程
- 主要是按照项目计划执行项目并监控项目性能,整合人力与其他资源,以实现项目目标。
项目执行控制的步骤
- 建立计划标准
- 观察项目的性能
- 测量和分析结果
- 采取必要措施
- 做好计划修订工作,控制反馈
项目数据采集
- 对项目管理、开发和质量活动进行跟踪。
- 记录反映当前项目状态的数据.
- 项目数据是项目执行控制的依据
集成变更管理
项目计划修改
根据评审结果决定是否修改项目计划
- 计划的不合理
- 客观原因导致
第十六章 辅助计划执行控制
人员管理
人员计划执行控制
团队建设四个阶段 |
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培训的两种形式 |
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激励 |
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项目培训的特点 |
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项目成员的激励理论
马斯洛的需求层次理论 |
自我实现 自尊(承认) 社会(联系) 安全(安全) 生理的 |
海兹伯格的激励理论 |
激励因素(内在因素):
保健因素(外在因素)
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麦克勒格的 X-理论 (被动型,生理和安全) |
强势管理—针对懒惰型人员 |
麦克勒格的 Y-理论 (主动性,自尊和自我实现 |
参与管理—针对勤奋型人员 |
超Y理论(因人而异,灵活性) |
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Z理论(强调忠诚、质量、集体决策和文化价值) |
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期望理论 |
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果
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干系人管理
干系人计划执行控制
- 管理干系人参与——沟通和协作
- 控制干系人参与——调动干系人参与的过程
沟通管理
主要沟通方式(沟通是管理的本质)
利用信息技术沟通 |
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正式沟通(方式——项目评审) |
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非正式沟通 |
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风险管理
合同管理
甲方合同管理 |
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乙方合同管理 |
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第十七章 项目结束
合同结束
合同的生存期 |
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项目终止的条件 |
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项目终止过程 |
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项目结束
项目结束过程 |
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项目结束前的最后任务 |
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