【敏捷案例】老板太外行,朝令夕改!要不要拿了年终奖就撤?
快到春节了,不知道有多少人在等着春节后跳槽,想跳槽的原因也很多,其中一个比较普遍的原因是和老板聊不到一块儿去。
前两天,有个学员咨询了我们一个问题,因为这个问题比较普遍,拿出来和大家一起讨论一下~
提出问题
抛出问题的伙伴是某公司研发部门的负责人,该公司按照三地平线模型来规划业务,研发工作也分为了3个方向,分别是当前业务、高成长性业务和未来高成长性业务。
他们和CEO确定好了第二个方向要研发的产品,结果CEO去别的企业调研了一圈之后,方向就变了,要重点研发第三个方向的产品,也就是要做新业务,这与当前企业的实际情况不符。这个问题该怎么破?
Tips:三地平线模型是一种管理投资组合的思路,简要模型见下图:
(图片来源于网络资料)
问题诊断
这个问题其实很常见,老板的决策朝令夕改,想法一时一变,执行部门就需要随之重新调整工作的方向,让人很头痛。深挖原因,主要是老板与执行部门之间的信息不对称、决策不同频所导致的。
(图片来源于网络)
解决思路
那么,这个问题要怎么解决呢?在精益企业交流群里,很多人发表了自己的看法,从中归纳得出以下几种观点:
观点一:谁对结果负责,谁做决策,不要越俎代庖。
简单说,就是听老板的。
有人分享了自己的一个小故事:“我们之前也做过一个项目,大家一起讨论觉得目前的方案是最优的,CEO听完汇报摔门走了,说没有耐心听废话。之后我们就开会准备3个方案让老板选,优缺点也准备好,直接让老板做决策。”
观点二:帮老板提供更多决策信息,加强交流和反馈频次。
“我觉得CEO可能自己也没有想清楚,我们需要帮助他想清楚。”
要了解CEO做决策需要哪些信息,目前他觉得掌握的信息不够,才去找其他人问。那么可不可以和他做一个高管访谈,看看他脑子里边产品的画面是什么?人对自己做过的决定一般都会支持,之所以会改变决策,应该是他的参与度不够,需要把他拉到方案共创这条船上。
CEO和下属的沟通欠缺,CEO和下属应该都要有意识和对方更加高频的交流和不断反馈。
观点三:明确核心目标需求,快速迭代。
如果大家都有自己的想法和观点,不如让市场来检验。遵循“小、少、快”的原则:“小”是指拉一个小的项目组,设置短的项目周期;“少”是指需求少,只解决最核心的目标需求;“快”是指快速迭代。
观点四:让老板懂用户
这个问题其实不是一个技术问题,而是一个业务问题,CEO不懂IT我认为并不要命,马云还不懂IT呢。所以技术人员不能觉得因为CEO是外行就怎么样了。
CEO对客户群体熟悉,但对客户群体需要的功能不太了解。我觉得技术人员也未必真正知道客户群体需要什么功能。从CEO的行为来看,他只是去对标了其他公司,但却没有和最终客户甚至用户有太多的接触,那我非常建议CEO和技术团队能够多和客户接触。
其实客户想要的东西没有变,只是我们对客户需求的理解发生了变化,能够让自己的理解最接近客户的需求的办法,就是和客户直接谈和做工作坊。
对于地平线,也就是投资策略,这个大家可以坐在一起来讨论各种地平线的定义和比例,以及把能想到的产品方向和需求往地平线里面放,有一致的意见就好。而在问题场景里,似乎他们对此并没有足够的探讨和约定。他们的认识并不一致。
不是敏捷的,就会让人觉得转向或者发生变化,代价太大。可以考虑MVP,然后赶快推向市场,拿到客观的非虚荣数据,这些数据能够证实很多东西。比如如果证实当前方案非常有效,那CEO看到别人家的不错,也不会马上非要转向,因为数据表明我们家的也不错啊;如果证实当前方案不行,那IT人员也不用埋怨CEO反复无常,因为我们家的方案确实不行。
我觉得现在IT人员更专注的是沉没成本,不舍得放弃,而且最关键的是因为没有投放出去,没有数据,放弃或不放弃都是拍脑袋,所以纠结。
另外这个IT人员说“我们要费好大的力气才能争取开始研发上一个确定好的产品。”这其实是不是代表不是敏捷的开发,所以前期工作要做很多很多,改变一下,变得敏捷了,是不是就不用费好大的劲儿了。
总结
老板的想法总是变,怎么办?老板总是改方向变决策,怎么办?
上面的4个观点都有道理,在实际工作中,还是得组合起来应用。
我们也和一些做CEO的朋友聊过这个问题,CEO朋友们有一个共同的困扰,就是“我只是跟你说了一个我的想法,你吭哧吭哧好几天给了我一份执行方案”。
为什么有时候我们按照老板说的去做了个方案,却没有下文了?因为老板还没有想好这件事到底要不要做呀。
业务或者说商业环境里充满了不确定性,老板也不能确定自己的想法一定正确,很多时候需要有人来和他聊,给他提供更多的信息去判断和决策,老板提出一个想法的时候,你可以从用户因素、市场因素、竞品因素、实际业务现状等方面来给到老板更多的参考信息,聊的是想法,而不是执行方法,这是第一点要注意的。
如果老板一定要做这件事,那也不要一上来就给老板一个长期规划,而是先提出一个MVP方案,做一轮用户调研,做一个MVP收集一波数据和反馈,用真实的声音来告诉老板这件事可行还是不可行。
如果MVP跑通了,再去做长期的版本规划和研发规划,让想法跑起来。
对于一个团队的leader来说,多沟通比做执行更重要。
以上,是我们对这个问题的讨论。
你有没有遇到过同类的问题?
你觉得应该怎么解决呢?
评论区属于你们,请说出你的故事~
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