【翻译】沃德利地图和敏捷20周年：不是万能的

敏捷在今年已经20岁了。然而，有多少组织是真正的 "敏捷"？敏捷到底是什么，敏捷是否对企业的各个阶段和年龄都有意义？现在，IT已经从企业内部的一个部门变成了大部分时间的企业，这是一个很好的时刻，我们可以反思过去的方法论，看看什么是对未来的建设有用的。

首先，让我们回顾一下《敏捷宣言》的四项基础原则，它承认双方的价值，但优先考虑左边。

个人和互动高于流程和工具。
工作软件而不是全面的文件。
客户合作高于合同谈判。
应对变化而不是遵循计划。

有人会说，二十年前由一群白人创建的方法论已经不成立了。毕竟，已经发生了太多的变化。如果几乎每个人都是技术的使用者，我们在将每个人都纳入技术的创造方面仍然差得令人发指。我们也远远没有达到广泛的客户合作的目标，特别是在B2C。

人们比以往任何时候都更不能容忍不那么完美的工具，所以仅仅是 "能用 "的软件不会让用户高兴。开发人员，在过去20年里已经成长为他们自己的用户群，一直抱怨文档不够好。在开源的广泛采用中，文档是入职的必要条件，随着代码越来越复杂，文档是代码管理的标志，是为什么做出不同选择的活的历史。

在经历了多年的开发者自主权以及微服务和容器化技术的推动后，钟摆正在向更有凝聚力的团队计划摆动，因为要做的事情比能做的要多，必须做出选择。也没有那么广泛的实验--它有它的位置，但不是在整个软件生命周期：护栏对于稳定性和安全性是必不可少的。随着低代码和无代码的采用加速，它使未来民主化，使每个人都有能力参与创造技术，甚至不一定有任何项目管理原则的知识。

尽管如此，宣言中的一些内容，特别是把人放在代码之前，比以往任何时候都更有吸引力和值得称赞。坦率地说，随着工作场所的心理安全问题日益集中，敏捷宣言的第一个条款也非常真实。

最值得注意的是，我们知道并非每个组织都采用了敏捷。还有很多组织是 "名义上的敏捷"。然而，商业敏捷性仍然是许多人的黄金标准。那么，你能做什么？

在这篇文章中，我们采访了Wardley mapping的创建者 Simon Wardley，关于何时以及何时不采用敏捷或其看似竞争对手的问题。

Wardley说他已经花了15年的时间，听到了不同版本的相同说法。敏捷是唯一的解决方案；瀑布是唯一的解决方案；六西格玛是唯一的解决方案；Scrum是唯一的解决方案；极限编程（XP）是唯一的解决方案；看板；SAFe。精益。一系列的 "完美契合 "名单还在继续。对他来说，解决办法就是不要把所有的鸡蛋放在传说中的篮子里。随着组织的成长，目标的分歧，代码的变化，以及你如何构建软件的演变。

任何旅程都应该从一张地图开始

那么，如果没有任何东西适合每个阶段和每个团队，你如何决定哪种方法适用于业务的哪一部分和软件生命周期的哪一个阶段？

早在2001年，沃德利是Fotango在线照片服务的首席信息官，当时他们在组织范围内采用了极限编程（XP），他将其与敏捷互换使用。

他说："到了2003年，我们发现它并不是在所有地方都有效，"他亲身体会到，一刀切并不适合所有人。

就在那时，沃德利开始绘制地图。地图是一种更好地了解你的环境和识别模式的方法，这样你就可以用一种共同的语言来分享信息，真正让每个人都站在同一起跑线。一张地图有三个基本组成部分。

锚点或磁北
碎片的位置（即：北、南、东、西和距离）。
运动的一致性

"人们总是喜欢谈论地图，因为地图唤起了战略的概念。但实际上，我们所拥有的大多是图表，"沃德利说，他提供了下面的例子，首先是图表--没有正北，所以它们实际上都是一样的，然后是下面的地图。

没有一个过程可以统治他们所有人

2012年，时任 HS2首席信息官的詹姆斯-芬利希望在虚拟世界中建造高铁。为他提供建议的沃德利警告说，对于像这样的政府项目，总是归结为三个问题。

哪些是我们要外包的？
哪些部分我们要在内部建造？
哪些是现成的产品？

因此，HS2团队建立了一个系统地图--由于它缺乏正北或任何形式的锚，沃德利指出，它实际上是一个图表。商业中的图表经常被误标为地图。

"在这个简单的图中，这三个问题会给你带来大约3.87亿个排列组合。那么你怎么知道该选哪一个呢？往往发生的情况是我们不知道。我们只是去，'让我们把所有的东西都外包'。沃德利说："然后我们倾向于分成听起来很熟悉的合同结构或批次。它们通常被归纳为可外包的部分，例如。

工程--三维可视化、项目信息管理系统[PIMS]。
后台--财务、风险工具
用户体验 - 用户体验支持，CRM抵押品

"所以我们把事情分成这些批次。然后我们把它们作为合同交给其他人去做。他说："而且，一般来说，这并不奏效。

沃德利说，想象一下，你不仅外包了右边的商品和公用事业，而且还外包了左边那些标有定制的元素。

"我可以告诉你，在我们还没有签署合同之前，这将会失败，"沃德利说。你会产生大量的变化成本，而供应商会说那是因为你的团队不断改变主意--你实际上并不知道你想要什么。

沃德利继续说，左边的这些外包定制行动 "将包括过多的变更控制费用，因为如果我们试图在合同中规定这些费用，你将会与供应商争吵，因为你的项目将失去控制"。

现在，在右边，外包使高效、准时的交付，因为像计算能力和网站这样的东西是已知的实体。

为了弄清如何更好地进行外包，他让芬利负责画下面的地图，然后他又问沃德利如何管理。

沃德利说："嗯，这很简单，从我们学到的东西来看，因为你通过地图学习模式，你再应用它们。有大约30种不同的常见经济模式，大约40种不同的原则，以及大约110种不同的游戏形式"。

一个明确的主题是，没有放之四海而皆准的东西。

这意味着敏捷实验--沃德利所说的轻量级极限编程，或者容器解决方案的首席执行官杰米-多布森所说的 "模糊的前端"--在你刚刚研究出你想做什么的左侧非常有效。"这都是关于创世纪的，创造新的和新的，偏差将是常态。它将是不断变化的。"通过保持内部，你缩短了反馈循环，减少了变化的成本。

然后，在右边，最好使用六西格玛式的外包给公用事业供应商，因为他们通常最善于减少偏差。

最后，在中间，一旦你知道你想要什么，你就开始创造一个更有规律的实验节奏，努力创造一个最小可行的产品。这时，精益、scrum和kanban成为合适的流程，而且你通常可以利用现成的产品。

当遵循这种方法时，"HS2因提前完成计划和低于预算而受到赞扬"。

"这就是为什么我说使用适当的方法。因此，了解你的情况，应用适当的方法，"沃德利说。

敏捷性不能成为一个宗教规则手册

随着时间的推移，事情会不断发展。一旦你从一个初出茅庐的创业公司成长起来，就不应该事事讲究不断的偏差和变化。当你正在构建的东西真正成为一个产品时，是时候创建一个MVP，有一个可以用scrum或kanban、用户故事和冲刺来执行的路线图。

一开始作为实验的东西，可能会成为你向公众发布或决定甚至外包的东西。然后你就开始实验别的东西。随着技术的发展，构建技术的过程也会随之发展。云存储正在成为一种商品，但曾经是你在整个组织中复制之前在一两个部门测试的东西。

在伦敦的敏捷之旅，高级商业分析师Snigdha Satti谈到了非常敏捷的，scrum和kanban的英国新闻网是如何需要改变一些敏捷流程以满足数据科学团队的独特需求的。敏捷，她在最简单的意义上定义为创建一个软件项目的 "有时间限制的、迭代的方法"。

从本质上讲，数据科学也是非常迭代的，然而它不像软件开发那样有形。数据科学涉及到大量对数据的持续调查和探索，然后是对算法的测试和调整，这可能会导致更多的调查和探索。另一方面，由于没有像Scrum那样明确的敏捷边界，也没有对整体业务目标的透明度，分布在伦敦和班加罗尔的英国新闻网数据科学家团队只是说好，并按照收到的顺序排列任务的优先次序。这意味着他们无法正确地安排工作的优先次序或满足最后期限。

"Satti解释说："总的来说，它是混乱的，这导致了很多人的积极性下降，团队中没有成就感。她首先与他们进行一对一的会面，解释其价值并了解其障碍。

接下来，萨蒂与利益相关者合作，定义业务需求和项目目标，并创建了一个积木，帮助团队了解可交付成果和假设。增加的每日例会和回顾会议使团队工作和协作得到改善。她说，最大的影响来自于在冲刺阶段开始时实施计划会议，使每个人都能在两到三周的冲刺阶段不受干扰地集中精力。

最后，他们调整了产品演示和回顾会议的概念，以更好地适应这项没有实际产出的工作。这帮助他们更早地决定是否应该继续进行试验。

"因为有时，在这些演示之前，会发生的情况是，他们会继续做三个月或六个月，进入兔子洞，然后意识到'哦，这是不可能的'。这是一种时间和精力的浪费，"萨蒂说。

然而，正如她所说，在数据科学的世界里，不可能实施敏捷的所有方面，因为建立模型与功能建设非常不同。她发现他们无法承担以下的敏捷仪式。

估算--当一个模型第一次被建立时，科学家们不确定数据集是否干净，或者他们甚至不知道是否有所有需要的数据集。萨蒂说，他们可以创建一两个月的粗略时间表，但如果要分配故事点，那是不可能的。
有形的解决方案--"网站上不会有一个按钮，但你可以看到一个模型正在工作，或者一个模型在现有的数据集上取得了70%的进展。"
范围和要求--这些在冲刺阶段可以有相当大的变化，这在数据科学中必须被接受，而在传统的软件冲刺阶段，这将被认为是完全不可接受的。
交付物 - 你可以遵循冲刺，但你不能期望每个冲刺都有交付物。

最后，通过挑选一些敏捷的方面，而不是完全按部就班地做，萨蒂看到团队的生产力和积极性有了明显的提高，这反过来又增加了利益相关者对团队的信任。

"我坚信，我们应该利用流程来发挥我们的优势，而不是以流程为主导。这里没有硬性规定。发生了很多试验和错误，我觉得我们应该应用任何对我们团队有用的东西。我们不应该让敏捷阻止我们的团队做任何有价值的工作，"Satti说。

拥抱敏捷的挑拣和混合

沃德利认识到他的想法不是最受欢迎的。推销一刀切的灵丹妙药是诱人的，这也许解释了为什么这么多财富500强企业在整个组织内采用了扩展的敏捷框架（SAFe）。但是，由于部门和项目各不相同，万能的方法最终总是成为 "一种什么都不做的方法"，正如Wardley在2003年广泛实施XP时发现的那样。

大约35%的企业在使用SAFe，但是，正如Wardley所说，"67%的将军都在炸山，因此，我们应该怎么做？轰炸山丘。我开这个玩笑是因为有太多的事情是简单地复制别人的做法"。正如我们以前在WTF上探讨的那样，神奇的思维和货物崇拜在工业界仍然出奇地普遍。

制图的重要性在于制作地图的集体过程，而不是人工制品本身。通过正确的绘图，你允许每个人创造一种共同的语言，使你更接近Eric Evans在领域驱动设计中所说的 "泛在语言"。你也允许他们挑战你所做的假设，因为地图将挑战人格化；是地图错了，而不是个人错了。最后，这张地图支持了第一个目标，即把人置于流程和工具之上，真正拥抱心理安全。而你在那一刻找到了适合你的团队的方法。

最重要的是，项目管理不是关于项目，而是关于人。因此，在你做出任何广泛的声明或承诺之前，请与你的人交谈。