论大型信息系统集成项目的成本管理

摘要

本文以我于XX年作为高级项目经理全程参与XX项目（合同额790万，周期14月）为例，探讨了信息系统项目的成本管理，以及我在成本管理方面的一些经验教训。该项目在XX年X月X日通过合同及管理验收，项目估算525.33万元，实际支出成本比预算节约了20万元，解决目前XX的管理工作中存在的查处手段缺失，XXXXX落实不到位等问题，实现XX信息安全监控与管理。受到用户方的肯定并为公司赢得新商业机遇，这都得益于我对整个项目的成本管理。
信息系统项目的成本管理绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据，经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功了一半。本文分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用挣值分析方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。

正文

论大型信息系统集成项目的成本管理
一、项目概述
XX年本人作为高级项目经理参加了某XX系统的建设，该系统解决目前XX的管理工作中存在的查处手段缺失，XX落实不到位等问题，实现XX的监控与管理。该项目XX年X月份正式启动，XX年X月成功上线试运行，上线后运行稳定，该系统覆盖了某XX集团下的14个省市分公司的XX个XX，每天处理XX多X条XX，XX。通过近3个月试运行，项目于XX年X月X日通过合同及管理验收，绩效指标SPI=1.02，CPI=0.96。项目实际总成本为525.33万元，成本比预算节约了20万元。
根据不完全统计研究结果说明信息系统项目完成时成本超出预算已经成为一种普遍现象，但是如果对项目成本进行详细的估算和切合实际的预算，并加以有效的成本控制手段，将项目成本控制在预算成本以内是完全的可能的。
下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用挣值分析方法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。
二、成本估算：
成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。系统集成项目的成本主要是人力成本。人力成本包括获取成本、来发成本、使用成本、替代成本。
在IDC项目的成本估算中，我采用了自下而上和参数法相结合的模型，具体办法如下：
1、对任务进行分解：
在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后，我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。
2、对于部分估算把握性不准的任务，采用PERT技术，估算出每个任务的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后计算出以上任务的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如对于详细设计工作中的“日志留存模块”，经过3次估算，我们给出了该任务最大工作量为12人/日，可能值为4人/日，最小值为2人/日，按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/日。
3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，参照我司定义的资源费率标准，即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/ 天、编程及测试人员300元/天，得出本项目的直接成本为4201800元。
4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后，参照我司项目管理部门定义的参数，以直接成本的15%估算间接成本；按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为：4201800+（42018000.15）+(42018000.10)= 5253291元。
总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。
三、挣值管理
挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
在挣值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在项目执行过程中，通过该工具对PV（计划完成的工作量）、AC（实际花费的成本）、EV（实际完成的工作价值）三者数据进行比较，来确定项目是否按即定的进度和成本执行。
为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效，在每一个里程碑阶段，我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效（SPI）、项目成本绩效（CPI）、项目进度偏差率（SV%）、项目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差异（VAC）。通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。
四、成本跟踪和控制
由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。成本控制把握以下原则
（1）全面介入原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对工程项目的全部费用要加以控制。全员控制是要发动主管领导、项目管理人员、项目实施人员等建立成本意识，参预成本的控制。全过程控制，对项目的施工全过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
（2）例外管理
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。
(3)经济效益的原则
　提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。采取有效措施控制项目成本，实现成本管理目标制定落实与之配套的各项管理制度。
五、不足与展望
通过近3个月试运行，项目于2015年7月21日通过合同及管理验收，绩效指标SPI=1.02，CPI=0.96。为客户进行XX的管理工作发挥了非常重要的作用，也锻炼了我的管理能力，本人对信息系统的成本管理也有了更深的认识。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能有效地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。
信息系统项目的成本管理绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯串于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据，经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功了一半。

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