如何实施有效的奖励,增进个人和团队的尽职度
做为一个管理者,如何有效的提高个人和团队的尽职度,这是一个很重要的问题。5个优秀的篮球队员并不能组成一个优秀的篮球队,所以对团队的业绩的研究越来越重要。以前管理者多关注个人业绩,现在则要关注一个团队的合力的加强,要使得N个1相加的结果大于N。但是,对于管理者而言,相较于个人业绩,团队的业绩结果是最难衡量的。
在行为与结果中,人们越来越注重行为。结果很重要,但完成结果的方法和中间的行为更重要。要获得不同的结果,必须有不同的行为,必须鼓励员工不同的行为。在GE的绩效考核中,对结果不好而行为很好的人,将有9个月的观察期,而当行为不好结果一般时,只有6个月的观察期。
管理者要帮助个人和团队在未来发挥得更好,让员工有所不同,比过去更好,需要做什么事情?管理者需要创建以绩效为导向的文化。但是,绩效的重点不是你的目标有多高,问题是对于没有完成目标的人,我们做什么?对于完成目标的人,我们做什么?
对于没有完成目标、实现数字要求的人,不同的公司有不同的处理方式,管理者可以把它们分成5个类型:1.只是要求员工更努力一些;2.要求员工改进(小幅减薪);3.最好有改进(大幅减薪);4.最后一次机会,然后辞退;5.直接辞退。
对于完成目标的人,我们给予奖励。最需要注意的问题是,奖励是否有效是由受奖者而不是施奖者决定的。这在调薪时表现得很明显。HR可能花费了很多时间来做调薪的工作。给这个人调3%,给那个人调2%,但实际上由于调整的绝对金额太少,员工根本就不在乎。这就使HR的工作成为走形式。根据南加州大学的研究,工资增幅要到15%,才能对员工构成一种推动力。
奖励要到位,最重要的是衡量的体制,而不是具体的奖励。员工更看重的是他和其他人的比较。奖励还要求是可见的、公开的。为什么大家都想得诺贝尔奖?因为获奖者名利双收。如果一个奖励不公开,它对动机的刺激就会减少。有没有公司想过要把每年的工资涨幅公开?现实中确实有人在这样做。我所在的密歇根大学每年3月15日都会在当地报纸上公布当年的工资涨幅。我的夫人每年这个时候也会特意去看这份报纸。然后我的亲戚朋友也会知道我在学校里的价值如何。为什么要在报纸上公开,而不是学校的公告栏?是学校对他的衡量体系有信心,所以要让员工知道衡量的结果。我涨了1%,你涨了1.1%。我看重的是我们之间的比较,而不是具体的金额。
奖励的另一个原则是及时性,要立刻与绩效挂钩。关于奖励的及时性,我有一个例子。1991年我去过13次广州。美国的西北航空公司就给了我一些奖励券。如果我觉得哪个工作人员服务得好,我就可以把她的名字写在奖励券上,并写上我对她满意的原因,最后这位工作人员还要签上字。这位员工就会得到100美元的奖励。这种做法使奖励非常的直接和及时。
奖励可以有财务奖励,如:基本工资、现金奖励、股票奖励和现场奖励等,也可以是非财务奖励,如:休假、表扬、礼物、旅行、培训、引人注目、挑战性工作、老板的信、参与决策等。在非财务奖励中,提供有挑战性的工作任务是值得一试的办法。所谓有挑战性的工作,是指稀缺的、难以效仿的、不一定是我们所擅长的、产出不确定的、智力上有难度的工作。对于公司中能力有富裕的人,管理者要找出既能为他们提出挑战,又能为公司增加价值的工作来。
我曾经在金诺兼职测试工作时,如果老板当众把给我的奖金支付给我,并且说一番鼓励的话,那么,我当时肯定可以顶住压力在金诺努力工作下去的。
从这篇文章可以看出:管理者并不是人人都可以当的。现实中,我的同学们在做自己的职业规划时都说要以后成为管理者,但是我很清醒,因为我离一个成功的管理者还有很长的一段路要走,还有很多管理技能要学习。
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