信息系统项目管理十大管理过程整理

2.1 立项管理

概念定义：

立项一般包括提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标和投标等内容。

项目建议书的内容：

项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必须的条件

可行性研究的内容一般包括：

投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素和对策

投标活动流程：

编制标书、递交标书、标书的签收

可行性研究定义：

在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的盈利性，建设上的可行性，进而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。

经济可行性分析、技术可行性分析、运行环境可行性分析

可行性研究的步骤：

确定项目规模和目标、研究正在运行的系统、建立新系统的逻辑模型、导出和评价各种方案、推荐可行性方案、编写可行性研究报告、递交可行性研究报告

初步可行性研究的内容：

市场和生产能力、设备和材料投入分析、网络规划、项目设计（总体设计、信息系统设计和设备计划、网络工程规划）、项目进度安排、项目投资与成本计算

详细可行性研究的方法：

投资估算法（指数估算法、因子估算法、单位能力投资估算法）、增量净效益法（有无比较法）

详细可行性研究的内容：

概述、需求确定、现有资源设施情况分析、设计技术方案、项目实施进度计划建议、投资估算和资金筹措计划、组织人力资源技术培训计划、经济和社会效益分析、合作/协作方式

项目论证的作用：

确定项目是否实施的依据、筹措资金向银行贷款的依据、编制计划设计采购施工资源配置的依据、防范风险提高效率的依据

项目评估的程序：

成立评估小组、调查研究、分析和评估、编写评估报告、讨论修改报告、专家论证会、评估报告定稿

2.2 项目采购和合同管理

采购管理：

采购管理的步骤：

需求确定与采购计划的制订、供应商的搜寻与分析、定价、拟定并发出订单、订单的跟踪和跟催、验货和收货、开票和支付货款、记录管理

采购管理过程：

	规划采购	实施采购	控制采购	结束采购
输入	项目管理计划需求文档风险登记册活动资源要求项目进度活动成本估算干系人登记册事业环境因素组织过程资产	采购计划采购文件卖方建议书项目文件采购工作说明书组织过层资产	项目管理计划采购计划合同批准的变更需求工作绩效数据工作绩效报告	合同合同收尾程序项目管理计划采购文件
输出	采购计划采购工作说明书采购文件供方选择标准自制/外购决策变更申请可能的项目文件更新	选中的卖方合同资源日历变更请求项目管理计划更新	工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新	合同收尾组织过程资产更新

记忆口诀：规实控结

采购计划的步骤：

审查企业以及部门的战略目标、制定明确的工作计划、确定所需的资源、提出准确的预算数字、汇总、提交预算

采购管理技术和工具：

自制/外购分析、市场调研、专家判断、会议、分析技术、评价技术、独立估算、刊登广告、谈判、审计

合同管理：

合同的类型：

按项目范围划分：

项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同

按项目付款方式划分：

总价类、成本补偿类

总价合同：

固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同、订购单

成本补偿合同：

成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同

工料合同

合同类型的选择

合同的内容

合同管理过程：

合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理

2.4 项目人力资源管理

项目团队：

由完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

项目管理团队：

是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制、收尾。

过程：

	规划人力资源管理	组建项目团队	建设项目团队	管理项目团队
输入	项目管理计划活动资源需求事业环境因素组织过程资产	人力资源管理计划事业环境因素组织过程资产	人力资源管理计划项目人员分派资源日历	人力资源管理计划项目人员分派团队绩效评价问题日志工作绩效报告组织过程资产
输出	人力资源管理计划	项目人员分派资源日历项目管理计划更新	团队绩效评价事业环境因素更新	变更请求项目管理计划更新项目文件更新事业环境因素更新组织过程资产更新
工具	组织图和职位描述人际交往组织理论专家判断会议	预分派谈判招募虚拟团队多标准决策分析	人际关系技能培训团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人事评测工具	观察和交谈项目绩效评估冲突管理人际关系技能

记忆口诀：规组建管

项目人力资源管理工具：

虚拟团队

集中办公

团队发展阶段（形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、解散阶段）

人际关系技能

权利（职位权利、惩罚权利、奖励权利、专家权利、参照权利）

冲突管理（撤退、包容、妥协、命令、解决问题）

激励理论

马斯洛需求层次理论（生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现）

赫茨伯格双因素理论（保健因素、激励因素）

X理论和Y理论

期望理论（激发力量=目标效价*期望值）

2.6 项目沟通和干系人管理

沟通管理：

包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

沟通模型

编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码

沟通渠道

个人渠道、非个人渠道

沟通渠道总量=n(n-1)/2，n代表人数

沟通技巧

赞美对方、求同存异、深入浅出、移情入景、目光接触和对视、赞许的表示、避免分心的举动、适当提出合理的问题、避免打断对方、预先准备思路和提纲、合理地征询意见、避免过度表现、尽量言简意赅

沟通管理过程：

	规划沟通管理	管理沟通	控制沟通
输入	项目管理计划干系人登记册事业环境因素组织过程资产	沟通管理计划工作绩效报告事业环境因素组织过程资产	项目管理计划项目沟通问题日志工作绩效数据组织过程资产
输出	项目文件更新沟通管理计划	项目沟通项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新	工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新

记忆口诀：规管控

项目沟通管理的工具和技术：

会议、沟通需求分析、沟通技术、沟通方法、信息管理系统、报告绩效、专家判断

干系人管理：

概念定义：

指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。

内容：

项目干系人分析、沟通管理、问题管理

过程：

	识别干系人	规划干系人管理	管理干系人	控制干系人参与
输入	项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产	项目管理计划干系人登记手册事业环境因素组织过程资产	干系人管理计划沟通管理计划变更日志组织过程资产	项目管理计划问题日志工作绩效数据项目文件
输出	干系人登记手册	干系人管理计划项目文件更新	问题日志变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产	工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新

记忆口诀：识规管控

技术和工具：

干系人分析、专家判断、会议、分析技术、沟通方法、人际关系技能、管理技能、信息管理系统

关系人管理的好处：

会赢得更多的资源
快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解
能够预测项目干系人对项目的影响

2.7 项目整体管理

概念定义：

指识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。

过程：

	制定项目章程	制订项目管理计划	指导和管理项目执行	监控项目工作	实施整体变更控制	结束项目或阶段
输入	协议项目工作说明书商业论证事业环境因素组织过程资产	项目章程其他过程的输出结果事业环境因素组织过程资产	项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产	项目管理计划进度预测成本预测确认的变更工作绩效信息事业环境因素组织过程资产	项目管理计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产	项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产
输出	项目章程	项目管理计划	可交付成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新	变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新	批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新	最终产品、服务成果移交组织过程资产更新
工具	净现值分析投资收益率分析投资回收期分析专家判断项目选择方法项目启动会议引导技术项目目标	专家判断引导技术	专家判断项目管理信息系统会议	专家判断分析技术项目管理信息系统会议	专家判断会议变更控制工具	专家判断分析技术会议

常用的分析技术：

回归分析、因果分析、根本原因分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析等

记忆口诀：章计管监变结

2.8 项目范围管理

概念定义：

就是要做范围内的事，而且只做范围内的事。需要做到明确项目边界、对项目执行工作进行监控、防止项目范围发生蔓延。

过程：

	1.规划范围管理	2.收集需求	3.定义范围	4.创建WBS	5.确认范围	6.控制范围
输入	项目管理计划项目章程组织过程资产环境和组织因素项目管理计划	范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册	项目管理计划项目章程需求文件组织过程资产	项目管理计划项目范围说明书需求文件事业环境因素组织过程资产	项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果工作绩效数据	项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产
工具和技术	专家判断会议	访谈、研讨会、群体决策技术问卷调查、原型法、标杆对照	专家判断产品分析备选方案生成引导式研讨会	分解专家判断	检查群体决策技术	偏差分析
输出	范围管理计划需求管理计划	需求文件需求跟踪矩阵	项目范围说明书项目文件更新	范围基准项目文件更新	验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新	工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新

记忆口诀：规收定创确控

项目范围说明书的内容：

项目的目标、产品范围描述、项目的可交付成果、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目假定

2.9 进度管理

概念定义：

指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

过程：

	规划进度管理	定义活动	排列活动顺序	估算活动资源	估算活动持续时间	制订进度计划	控制进度
输入	项目管理计划项目章程组织过程资产事业环境因素	进度管理计划范围基准组织过程资产事业环境因素	进度管理计划活动清单活动属性里程碑清事业环境因素项目范围说明书	进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产。	进度管理计划活动清单活动属性资源日历项目范围说明书风险登记册活动资源需求资源分解结构事业环境因素组织过程资产	进度管理计划活动清单活动属性项目进展网络图活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分派资源分解结构事业环境因素组织过程资产	项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历进度数据组织过程资产
输出	项目进度管理计划	活动清单活动属性里程碑清单	项目进展网络图项目文件更新	活动资源需求资源分解结构项目文件更新	活动持续时间估算项目文件更新	进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新	工作绩效信息进度预测变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新
工具和技术			确定依赖关系前导图法箭线图法			制定项目计划步骤关键路径法关键链法资源优化技术进度压缩计划评审技术（又称三点估算）标准差

记忆口诀：规定排估估制控

进度管理的工具：

Delphi法、类比估算法、参数估算法、储备分析

进度管理计划规定：

项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程序连接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则（挣值）、报告格式、过程描述

标准差：

标准差=(悲观估算-乐观估算)/6

±1标准差，±2标准差，±3标准差的概率分别是68%，95%，99%

总时差：

总时差=本活动最晚开始时间-本活动最早开始时间

自由时差：

自由时差=紧后活动的最早开始时间-本活动的最早完成时间

2.10 成本管理

概念定义：

指确保在批准的预算内完成项目。

成本估算的步骤：

识别并分析成本的构成科目
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本失控原因：

对工程项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约、需求管理不当

过程：

	规划成本	估算成本	制定预算	控制成本
步骤		识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目分析成本估算结果
输入	项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产	成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度计划风险登记册事业环境因素组织过程资产	成本管理计划范围基准活动成本估算估算依据项目进度计划资源日历风险登记册协议组织过程资产	项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产
输出	计量单位精确度准确度组织程序连接控制临界值绩效测量规则（挣值计算）报告格式过程描述成本管理计划	活动成本估算估算依据项目文件更新	成本基准项目资金需求项目文件更新	工作绩效信息成本预测变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新
工具和技术	技术分析投资回报率净现值专家判断会议	类比估算参数估算三点估算自下而上估算储备分析（应急、管理）质量成本项目管理软件卖方投标分析群体决策技术		成本汇总储备分析历史关系资金限制平衡挣值管理预测完工尚需绩效指数（TCPI）绩效审查

记忆口诀：规估制控

项目成本控制包括：

对造成成本基准变更的因素施加影响

确保所有变更请求得到及时处理

当变更实际发生时，管理这些变更

确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的，也不超出项目总限额

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

对照资金支出，监督工作绩效

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围

挣值管理：

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-qFCHYTBL-1622115339042)(X:\Users\lzy\Desktop\文档\2d7b1b68a867fa3.jpg)]

EV:实际工作的预算价值

PV:计划工作的预算价值

AC:实际工作的实际花费

SPI=EV/PV：进度绩效指数

CPI=EV/AC：成本绩效指数

ETC:完工尚需预算

ETC=BAC-EV：非典型偏差

ETC`=ETC/CPI：典型偏差

EAC=ETC+AC：完成时估算

TCPI=（BAC-EV)/(BAC-AC)：完工尚需绩效指数

2.11 质量管理

概念定义：

指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理功能的全部活动。

	规划质量管理	实施质量保证	控制质量
输入	项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件事业环境因素组织过程资产	质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果项目文件	项目管理计划质量测量指标质量核对单工作绩效数据批准的变更请求可交付成果项目文件组织过程资产
输出	质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量核对单项目文件更新	变更请求项目管理计划更新项目文件更细组织过程资产更新	质量控制测量结果确认的变更核实的可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新
工具核技术	成本收益分析法质量成本法标杆对照实验设计头脑风暴	质量审计过程分析质量计划工具和技术质量控制工具和技术基准分析	趋势分析抽样统计控制图帕累托图流程图直方图、散点图、6西格玛法

老质量工具：

因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图。

新质量工具：

亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图。

记忆口诀：规施控

2.12 风险管理

概念定义：

项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，减低项目消极事件的概率和影响。

过程：

	规划风险管理	风险识别	定性风险分析	定量风险分析	规划风险应对	风险监控
输入	项目管理计划项目章程干系人登记册事业环境因素组织过程资产	风险管理计划成本管理计划进度管理计划质量管理计划人力资源管理计划范围基准活动成本估算活动持续时间估算干系人登记册项目文件采购文件事业环境因素组织过程资产	风险管理计划范围基准风险登记册事业环境因素组织过程资产	风险管理计划项目成本管理计划项目进度管理计划风险登记册事业环境因素组织过程资产	风险管理计划风险登记册	项目管理计划风险登记册工作绩效数据工作绩效报告
输出	方法论角色和职责预算时间安排风险类别风险概率和影响的定义概率和影响矩阵修改的项目干系人承受度报告格式跟踪风险管理计划	已识别风险清单潜在的应对措施清单风险根本原因风险类别更新风险登记册	项目文件更新风险登记册更新	风险登记册更新量化风险优先级清单定量风险分析结果的趋势项目的概率分析实现成本和时间目标的概率	项目管理计划更新进度管理计划成本管理计划质量管理计划采购管理计划人力资源管理计划范围基准进度基准成本基准项目文件更新风险登记册技术文件变更请求	工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新
工具	分析技术专家判断会议	文档审查头脑风暴德尔菲根本原因识别核对表技术假设分析图解技术 SWOT分析专家判断	风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估专家判断	数据收集和表示技术定量风险分析模型技术专家判断	消极风险的应对策略（回避、转移、减轻、接受）积极奉献的应对策略（开拓、分享、提高）应急应对策略专家判断	风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量储备分析会议

记忆口诀：规识性量应监

风险管理计划的内容：

方法论、角色和职责、预算、风险类别、风险概率和影响的定义

风险管理的好处：

通过风险分析，加深对项目和风险的认识与理解，减少和分散风险
通过检查和分析所有可用的信息和资料，可明确项目的各个有关前提
编制应急计划时更有针对性
能将处理风险后果的各种方式灵活的组合起来，增加主动
有利于抓住机会
为以后的规划和设计提供反馈，在以后规避风险
为项目施工、运营选择合同形式和制订应急计划提供依据
通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握
可以推动项目执行组织积累有关风险的资料和数据