信息系统项目管理师知识总结

一、前言

本周马上就要软考了，大家准备好了么？偶然看到关于项目管理十大知识领域和47个过程图，特此记载，以供记忆学习。

科目一：选择题（总共75分，45分及格），时间：2个半小时
科目二：分析题（总共75分，45分及格），时间：90分钟
科目三：论文题（总共75分，45分及格），时间：2个小时

二、项目管理十大知识领域和47个过程图解

三、关键项目文件

1）项目章程的内容：（重要）

项目的目的或批准项目的原因、可测量的项目目标和成功标准
高层级的需求、高层级的风险、高层级的项目描述和边界定义、
总体预算、总体里程碑进度计划
干系人清单、项目审批要求
委派的项目经理及其权责、发起人或其它批准项目章程的人员姓名和职责

2）范围基准的3个内容：（重要）

批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典

四、易混工具技术

1）质量管理

规划质量管理的工具：（重要）

成本效益分析、质量成本
七种基本质量工具（鱼骨图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、散点图、控制图），记忆：
恐（控制图）怕（帕累托图）流（流程图）散（散点图）只（直方图）捡（检查表）鱼（鱼骨图）
标杆对照、实验设计（DOE）、抽样统计
实施质量保证的工具：（重要）

质量管理和控制工具:

新七种工具：亲和图、PDPC、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图
质量审计
过程分析

控制质量的工具：（重要）

七种基本质量工具（鱼骨图、流程图、检查表、帕累托图、直方图、散点图、控制图）

2）人力资源管理

组建项目团队工具：

谈判、预分派、招募、虚拟团队、多标准决策分析

建设项目团队工具：

人际关系技能、基本规则、培训、团队建设活动、集中办公、认可与奖励、人事评测工具

管理项目团队工具：

人际关系技能、观察和访谈、项目绩效评估、冲突管理

五、过程活动联系

六、混淆点

1）制定进度计划、进度管理计划、进度计划

制定进度计划是进度管理知识领域的“过程”名，而《进度管理计划》、《进度计划》是这两个过程的“产出物”也就是输出。：凡是带“管理”两字的，都是定高大上的战略、标准、规则之类的，一般没有实际的详细内容。

2）质量管理的工具

成本效益分析”、“质量成本”是规划质量的工具，不是质量保证的工具；“质量审计”是质量保证的工具，不是“控制质量”的工具。审计审计的“过程合规”（结果好坏不管，只要走正规流程就行）；控制控制的是“结果合格”（产出的是残次品，说啥也没用）

3）可交付成果、核实的可交付成果、验收的可交付成果

【指导和管理项目执行】可交付成果（乙方工程师刚开发完的）->【控制质量】核实的可交付成果（也就是乙方自己检查之后的）->【确认范围】验收的可交付成果（甲方正式认可的）->【结束项目或阶段】最终产品服务或成果移交

4）变更请求、批准的变更请求、确认的变更请求

变更请求（刚提出来谁也没批准的）->【实施整体变更控制】批准的变更请求（CCB批准了的）->【控制质量】确认的变更请求（批准的变更被正确执行了之后的）->【监控项目工作】

七、常见考点

1）配置管理5个活动：

配置项识别
建立和管理基线
版本管理和配置控制
配置状态报告
配置审计

记忆：“划识控告审付” =>“画师控告神父”

2）团队建设的5个阶段：主要就是考（震荡、规范的区别）

形成、震荡、规范、成熟、解散（行政归陈姐）

3）管理者的5种权力：

职位、奖励、惩罚、专家、参照

4）冲突管理的5种方法：（注意区分2、3）

撤退回避、缓和包容、妥协调解、强迫命令、合作解决问题（撤回荷包，解脱强令，合解）

5）分解包含的5个活动：

识别可交付成果
确定WBS结构
自上而下分解
为WBS组件分配标识编码
核实分解的程度是否恰当

6）WBS词典的内容：（常考内容）

账户编码、工作描述、组织、假设条件与制约因素
进度里程碑、成本估算、质量要求（进、成、质）
验收标准、参考文献

7）人力资源管理计划的内容：

角色与职责、组织图、人员配备管理计划

8）风险管理计划的内容：

方法论、角色与职责
风险类别（对风险成因进行分类，风险分解结构）、概率和影响矩阵、风险概率和影响的定义
时间安排、报告格式、预算、跟踪

9）识别风险的工具：（重要）

文档审查
核对单分析（组织过程资产中的风险核对单）
信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析）
图解技术（因果图、系统和过程流程图、影响图）
假设分析
SWOT分析
专家判断

10）项目整理管理

商业论证、协议、项目工作说明书->项目章程
项目章程、其它过程的输出->制定项目管理计划
项目管理计划、批准的变更请求->指导和管理项目工作
项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息->监控项目工作
项目管理计划、工作绩效报告、变更请求->实施整体变更控制
项目管理计划、验收的可交付成果->结束项目或阶段

注：箭头"->"左侧表示输入，右侧表示过程名

11）ITTO记忆

需求文件、干系人登记册、风险登记册->规划质量管理->实施质量保证

控制质量，输入质量测量标准、质量核对单，输出质量控制测量结果；输入可交付成果，输出核实的可交付成果；输入批准的变更请求，输出确认的变更请求；

规划质量管理”的输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量标准、质量核对单

规划采购管理”的输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文档、供方选择标准、自制外购决策、变更请求

项目管理计划、活动资源需求->规划人力资源管理

指导和管理项目执行->可交付成果（执行肯定出成果）、工作绩效数据（执行肯定要考核绩效）、变更请求（执行可能会发生变化）
规划范围管理->需求管理计划，范围管理计划（“需求范围不分家”）
收集需求->需求文档、需求跟踪矩阵（收集需求产物就记住：文档+表格，需求跟踪矩阵就是表格）
定义活动->活动清单、活动属性、里程碑清单（基础是活动清单，活动清单里挑出几个重要的形成里程碑清单，活动清单里每一项的详细描述就是活动属性）
估算活动资源->活动资源需求、资源分解结构（先有需求“活动资源需求”，需求太大不好估就需要拆成小颗粒“资源分解结构”）
制定进度计划->进度计划、进度基准、项目日历、进度数据
估算成本->估算依据、活动成本估算
制定预算->项目预算、成本基准、项目资金需求
规划质量管理->质量管理计划、过程改进计划、质量测量标准、质量核对单
组建项目团队->项目人员分派、资源日历
规划采购管理->采购管理计划、采购工作说明书、采购文档、供方选择标准、自制外购决策、变更请求
实施采购->选定的卖方、协议、资源日历、变更请求
创建WBS->范围基准，制定进度计划->进度基准，制定预算->成本基准
控制进度->进度预测，控制成本->成本预测
控制质量->核实的可交付成果，确认需求->验收的可交付成果
实施整体变更控制->批准的变更请求，控制质量->确认的变更请求
资源分解解构，是估算活动资源的输出
自制外购决策，是规划采购管理的输出
资源日历，是组建项目团队、实施采购的输出
问题日志，是管理干系人参与的输出

● 输出记忆规律： 可先从输出下手，总共的输出是153个，去重后其实只有67个了

“通用”的输出：项目文件更新、项目管理计划更新、组织过程资产更新，几乎所有都有这三个，即使没有的也写上，多写不扣分。
实施、控制过程组：多数都输出变更请求（这两个过程组涉及到具体实施，实施过程肯定会出现一些变化，自然而然就要变更），只要是实施、控制过程组的过程多数都输出变更请求！，还是那句话，多写不扣分，都写上。
控制过程组：输入“工作绩效数据”，输出”工作绩效信息“（整体管理领域除外，整体管理输入工作绩效信息，输出工作绩效报告，这个也容易理解，整体管理是把控全局，最后肯定是输出报告），这也是一个通用的规律！！！控制过程组的过程基本都符合这个规律。很多人不明白数据、信息、报告的区别？工作绩效数据是指最原始的数据，原始数据经过整理，汇聚成条理的数据比如汇总成excel，就变成了工作绩效信息，工作绩效信息再搞成PPT给领导汇报，就变成了工作绩效报告）。
（注：箭头"->"左侧表示过程，右侧表示过程的“输出”）
3个基准：创建WBS->范围基准，制定进度计划->进度基准，制定预算->成本基准（最重要的3个基准）
2个预测：控制进度->进度预测，控制成本->成本预测（这个也容易理解，这两个预测是为了整体监控提供依据的，也就是“监控项目工作”这个过程的输入）
2个成果：控制质量->核实的可交付成果，确认需求->验收的可交付成果
2个请求：实施整体变更控制->批准的变更请求（变更请求被CCB批准后就变化批准的变更请求）；控制质量->确认的变更请求（很容易理解，控制质量环节，变更请求肯定被执行了，所以就变变成了确认的变更请求）

153个输出中，下图中这6个输出因其共性我们为了好记忆称为标准输出，相关统计显示，下图6个输出合计达92个，占据输出总量的60%；其余的61个输出，我把他们称为定向输出，就是只有特定的过程才输出它们。

● 输入记忆规律：

除整体管理外其它领域的规划过程组的输入含：项目管理计划
每个领域在规划过程组之后的过程组的输入含：当前领域规划过程组输出的XX管理计划
每个领域过程组的输入含：当前领域当前过程组“前面”过程组的输出