沟通与辅导

根据美国普林斯顿大学的调查报告，在所有对工作产生影响的因素中，沟通占的比例高达 75%。而我们工作中出现的 80% 问题都是由沟通不当造成的，可见沟通的重要性。多数时候，我们只想着表达自己的观点，只关注自己想说什么，我们会尽量使用漂亮的 PPT、华美的语言、一堆的数据、甚至引章据典，而不关心别人听懂没有，没有思考别人是否想听，别人是否听得懂。

沟通在我们的工作中无处不在，你会发现尤其在技术这个圈子里，能够进行高效沟通的人占比会更少一些。沟通按照沟通对象类型通常分为向下沟通 ( 同下属沟通 )、横向沟通 ( 跨团队沟通 )、向上沟通 ( 同老板沟通 )，接下来只讨论如何同下属进行沟通，最为有效沟通方式：一对一沟通。

一对一沟通，又被称作一对一会议、One-on-one 等，是互联网公司常用的沟通方式。一对一沟通虽然被广泛使用，但是涉及的文章却很少，这里我给大家推荐本书《格鲁夫给经理人的第一课》、《创业维艰 : 如何完成比难更难的事》，这两本书有更多关于一对一沟通介绍。格鲁夫是 Intel 公司的总裁，成功带领 Intel 公司完成了从半导体存储器到微处理器的转型，也是我非常欣赏的一位 CEO。《创业维艰》的作者本·霍洛维茨是硅谷的顶级 VC，投资了 Facebook、Twitter 等公司。

在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，格鲁夫对「一对一沟通」的介绍如下：

在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

在我看来，技术研发同学多数比较内向，不轻易向别人表达自己内心的一些想法。一对一沟通的意义是可以使得信息从下而上地传递，同时可以把一些疑问、想法、意见、问题、规划等等和管理者做沟通，从而获得在其它渠道不易获得的信息，保证透明。

1on1 沟通聊什么

在《创业维艰：如何完成比难更难的事》这本书中专门拿出了一节提到了一对一沟通（1on1），具体聊那些内容给了一些建议，作为 TL 我通常会与团队的人聊以下话题：

你有没有认为自己的价值和能力被低估了吗？为什么？
你觉得在工作中能学到东西吗？你最近学到了什么？你还希望在哪些领域进行学习？
近期这段时间，对自己有哪些满意、不满意的地方？
目前工作中，有哪些困惑？希望我如何去帮助你？
对团队和我的一些期待和建议。
在公司战略和目标方面，你最不清楚的是什么 ?
以上这些内容，除了在一对一沟通中交流之外，很难找到别的渠道来有效解决。

通过这些 1on1 的沟通，真的可以得到很多反馈信息，甚至得到的一些信息令我感到吃惊，原来还有这些细节问题我没有做好。一对一沟通构造了一个渠道，这个渠道自下而上，使得以上这些内容都能够被倾听，从而被解决。

1on1 沟通的一些注意点

★ 找个私密的环境
找个空会议室或者别人听不到谈话的角落，不要在工位或嘈杂的环境中进行，因为私密的环境才能降低沟通中某些话被他人听到的心理压力，才能更轻松和真实的表达自己。
★ 最好提前告知 1on1 的团队成员
一般需要提前 1 周把 1on1 沟通的话题、具体时间通知到团队成员，这样的好处是团队成员可以提前准备下聊的内容，因为临时性的沟通很容易出现因为人类记忆力的问题，导致一些想聊的问题在当时没想到。
★ 定期进行
在《创业维艰》一书中，本·霍洛维茨认为一对一沟通需要保证至少一个月一次。而格鲁夫认为，需要根据部属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。

另外，格鲁夫还认为，事情变化的速度也是影响一对一沟通频率的因素。作为技术研发部门，我通常会 1-2 月进行一次 1on1 沟通。
★ 用心倾听并行动
沟通要有效，用心倾听、保持真诚是必要的前提，否则员工不可能将心中的问题提出来。

保持真诚需要不敷衍任何团队同学提出的问题，不管这个问题有多尖锐。如果你也不知道如何解决这个问题，不妨和团队同学一起讨论讨论，看看大家能不能一起寻找可行的办法。切忌不要讲空话和套话，一旦团队同学发现这是一个无效的沟通渠道之后，「自下而上」的通道就被关闭了。
★ 适当引导
并不是每一个员工都懂得一对一沟通的重要性，也不是每一个员工都能主动倾述问题，寻求帮助。很多程序员的性格都是比较内向的，有一些甚至不善于表达自己。

所以，虽然员工是一对一沟通的「主角」，但是上司也是需要进行适当的引导。
对于上司已经发现的员工工作中的困难，可以适当的主动提出来，以便于更好地讨论，这也会让员工感到很体贴。

招聘与解雇

对于一个团队来说，人才是最核心、关键的。招聘和解雇尤其对于一个新上任的技术 TL，都是一个很大的挑战，接下来我们重点讨论这两个话题。

招聘

招聘很多时候取决于公司在什么发展时期，需要招聘什么样的人。在初创时期，本不太可能招聘到清一色的专家人才，这个时候活下来比啥都重要，态度和味道是重点看的。在高速发展之后，可能需要引进能带来新思路的一些人才，这取决于业务、技术、组织三者的对齐。那么这个时候，就是既要高技能，又要好的做事态度、习惯。

在搭建技术团队招聘前，要先明确所搭团队的类型，一般来说有三种不同类型的技术团队，即项目驱动型、业务驱动型和技术驱动型，不同类型的技术团队在招聘时也有很大的不同，比如技术驱动型团队你可能需要一个在中间件、语言功底非常深厚、有大局观的人，业务驱动型的团队可能需要有业务 sense，并且具备良好技术和业务架构能力的人。

在招聘这条路上，我也走过弯路，一开始我对候选人的背景、语言功底、架构能力以及运维、数据库方面比较关注，希望能招到全栈的技术人才，后来发现我忽视了一个很重要的点沟通与协作能力、态度。后来导致新人来到团队后，虽然技术牛B，但喜欢闭门造车，不喜欢和别人沟通，团队协作能力不够好，整体产出和效率不高。所以在招聘新人的过程中，不能够只盯着候选人有什么经验，会什么框架等技术面，也需要着重考量他们的综合素质，一个领导力好的候选人，能够非常快速地融入团队，也能够非常快的学习一些知识。

★ 招聘步骤：

根据搭建团队的目标，做好招聘计划
根据团队自身的定位，招聘合适的人才。有几点需要 TL 特别关注的，作为 TL要对候选人的成长负责，切忌因人设岗、因单独项目而招人，比如前端团队招聘一些后端开发，工程团队招聘算法，这样以来可能会导致候选人进来后很难融入到团队，没有存在感，长时间下来会导致新人离职。
确定招聘需求（定岗定责）：列出每个岗位的职责、需要具备的技能及其他要求。
招聘需求归根结底是需要什么样的人，与据整体业务和组织发展匹配。
合理利用人才招聘渠道
从我自身的经历来看，人才招聘渠道多数通过互联网招聘渠道以及朋友推荐更可靠一些，对于高级别的人才可以采用猎头定向挖人。
★ 人才筛选：
作为技术面试官，对于人才的筛选也是非常重要关键的一个环节，要根据自己团队的目标来选取合适的人才，设定完成的时间期限，将面试的重点放在专业技能、管理能力、价值观（公司认同）等方面，一般要求如下：
和岗位需要的专业技能高度匹配：专业技术技能面试过关，定岗定责；
沟通力强：理解公司的业务，知晓管理层，了解公司的发展方向；
责任心：凡事有交代，件件有着落，事事有回音；
靠谱并自带正能量：不抱怨，主动解决问题，懂得纪律的重要性，一诺千金；
价值观认同：认同公司，有目标有理想、有激情有冲劲；
背景调查：非常有用的一个办法，可以大幅度降低选人风险，不用怕麻烦，这个工作的付出永远都是值得的。
另外，我想说的对于技术面试官需要有一定甄别人才的能力，同时有意识地提高这方面的能力，我提供以下几点建议给技术面试官：
如果对候选人有些犹豫和纠结，请你放弃这个候选人，你最担心的问题往往很大概率上会发生。
明确我们招聘的候选人标准，比如后端 JAVA 研发：JAVA 基础和分布式领域知识技能考察是必须的，少问记忆性问题和太理论性问题，更多地从候选人的一些实践经历中，提取出对这个候选人的更有价值的判断。
一面非常重要，要保证客观、公平，后面的交叉和终面往往参考前面的评价反馈，我们今天不仅是为我们的团队选拔人才，更是为公司选拔人才，还是要高标准的要求。从心理学角度讲，必须要交叉面试，而且交叉面试官的给出的反馈往往是比较客观、中肯的，而且要以交叉面试官的评价为主。
面试官切忌拿自己擅长的东西去考察候选人，需要认真的看候选人的简历，从候选人的经历中去考察这个人的综合能力。
一个团队的健康发展，最重要的是核心技术人，所以招聘工作必须谨慎，一旦有人加入就等于在上了一艘船，其中的纠结、痛苦、欢喜都要一起面对。招募一个不合适人员的成本不仅仅是薪资那么简单。所以请一定要放过那些经验不错、资质不错但是很犹豫匹配度、落地融入堪忧的面试者，其结局大部分都是彼此痛苦。
作为技术 TL 最成功的是招到比你更优秀的人，你不需要担心自己会不会被取代，一是成就个人和成就团队，作为 TL 应该抱着如何成就团队的发展思路，不能让自己成为天花板，本身技术就不应该是你最擅长的事情！二是兼容并蓄，发展多样性。刘邦善用汉初三杰，单项能力不如韩信、张良。TL 不要已自己的长短来衡量招聘的人，而是看团队技能视图的缺口和发展项。

解雇

解雇员工通常更多的是针对触犯公司文化、原则红线，或者持续无法跟上公司节奏的员工进行的处理。在阿里也有这么一句土话：“如果你没有开除或解雇过一位员工，算不上真正合格的管理者”，大多数技术管理者性格比较随和，不喜欢开除员工。

但是出现触犯红线的员工或者跟不上节奏的员工，尤其是不认可团队价值观的同学，会把一些负面情绪、行为影响到团队其他同学，因此需要杀伐决断，当机立断采用合适的方法让员工离开。当然，如果只是能力跟不上的员工，你也可以推荐给其他公司适合的岗位，让和自己一起奋战过的兄弟有一个好归宿，也会让在职的员工会感觉温暖。整体上“慈不掌兵”，在开人这件事情上，高级管理者不要过于犹豫，为了一两个人最后影响整体团队的士气反而得不偿失。

多数互联网公司对于技术人员都有相应的 KPI 考核，对于达不到预期的人员会进行淘汰。解雇尤其对于新上任的技术主管还是有一定挑战的，我相信人的本性还是善良的，作为技术 TL 不想让团队成员面对这一难题，包括我自己在内。

一家公司在成长，组织肯定要升级，人员的新老交替也是正常的。如果团队成员的表现达不到预期，不通过 KPI 考核机制告诉他，也许他不会意识到自身的一些问题，他永远不会成长起来，相对短期这些经济回报而言，个人的成长更为关键重要。

在阿里有这么一句土话“不经历 3.25 的人生，不是完美的阿里之旅”，当你处于发展的低谷时，经历一次末位考核结果也许能够让他彻底清醒，认识到自己的不足，彻底激发自己的潜能，能够触底反弹。

心理学上有个著名的邓宁 - 克鲁格效应，又称达克效应。大意是，人很容易对自我产生认知偏差，最简单来说，就是会过于高估自己。达克效应的曲线图：

上面的图片上反映出，大部分人其实都处于愚昧之巅。人能够成长为智者和大师要先从愚昧之巅，掉到绝望之谷，然后辛苦攀爬，积累知识和经验，成为智者和大师。有担当的管理者的一个重要责任，就是把下属从愚昧之巅推向绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，看个人造化。

一个合格的技术 TL 必须要给团队成员塑造一个绝望山谷，同时还要让他看到一个开悟之坡，这样员工会不断突破自我。作为一个有担当的管理者，我们不应该是一个老好人的角色，也要有冷酷无情的一面，阿里也有一句土话“心要仁慈，刀要快”，当团队中出现一些达不到团队要求的人，管理者应该主动去拉他一把，如果多次尝试，最终达不到预期，应该请他离开。因为到了中途，再被残酷淘汰，无论对组织，还是对个人，损失都更大。

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