物流行业的拓荒者－宝供集团董事长刘武

　　宝供的历史

　　在中国，一提起物流，刘武和他的宝供是怎么也绕不过去的。。从最初整合流通环节到与宝洁紧密地捆绑再到后来打造供应链平台，刘武带领着宝供一次又一次地变身。宝供的成长史活脱脱就是一部中国运输行业的变迁史。

　　宝供的发展经历了三个阶段，第一个阶段是在90年代初，珠江三角洲服装、电子产品制造业发达，许多内地人都到这里采购商品，市场供需两旺，运输业的粗放经营和行政体制的弊端所造成的问题一下子暴露出来，由于发零担的网点少，小额采购费用也比较高；各个运输环节相互割裂，多式联运的货物常常是卸下后就无人看管，没有人全程负责。

　　刘武从中国运输体制的种种弊端中发现了商机，他承包下广州的一个储运站，保证了货物发运转运的整个流通过程的顺畅，从而大大降低了运输成本。

　　随着市场的迅速成熟和竞争的加剧，客户希望能在流通环节也能保证对产品的掌控。宝供原先简单的运输和仓储的定位必须要改变，然而，刘武没有想到的是最终促成这种改变的竟然是大名鼎鼎的宝洁。

　　90年代初，宝洁进入中国市场后，很快取得了市场的主导权，在生产和销售两旺的情况下，中间流通环节滞后的问题异常突出。 宝洁急需培养出一个物流企业来替自己进行产品配送，而刘武就成了这个幸运儿，运站，成立了储运公司，并把它命名为宝供。

　　按照宝洁的要求，宝供制定了严格的流程管理制度和规范化的操作规程，在国内物流业中第一个全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序。宝供成功地使自己成为宝洁庞大的产业链的一段链条，而此时宝供的服务领域从储运延伸到原料质检、库存查询、库存补充、及各种形式的流通加工服务、提供运输方案和提供各种配套服务等。在1999年，刘武注册了宝供物流集团公司，这标志着宝供成为完整的物流服务提供商。在1994~1997年之间宝供的客户基本上就是宝洁一家结束给宝洁的学生婚姻，开始大踏步地向专业第三方物流的目标迈进，宝供在全国40多个城市建立了6个分公司，而宝供在苏州和广州的两大现代化物流基地也都已经竣工。按照刘武的设想，物流基地将供应链上下游企业集于一地，除了配送、分拣、简单加工、进出口业务外，还具有产品展示和贸易的功能，物流基地同时也成为一个采购平台，为客户减少搬运环节，降低了物流成本。

　　麦肯锡评价宝供为中国领先的物流公司，而摩根斯坦利评估宝供为中国最具价值的第三方物流企业。在2002年美智公司在中国物流行业的认知度调查中，宝供以40%的认知度雄踞中国物流企业之首。对于这家从"鸭子"到"天鹅"角色转变的物流公司来说，更高程度的信息化就是能否继续迎接挑战。

潮起潮落皆自然－原中外运董事长罗开富　　2004年7月16日，由国资委一位副主任主持的中国对外贸易运输(集团)总公司董事长任免仪式在集团总部举行。63岁的原董事长罗开富卸任。

　　在位7年，中外运先后有两家子公司在内地和香港上市，营业收入从1997年的50多亿元上升至2003年的250多亿。当然，这并不是罗一个人的功劳。尽管罗开富认为60岁-70岁是一个企业家的黄金时代，但是显然国资委并不这么看。

　　闲下来的时间偶尔“会有些郁闷”。这样的晚上，罗开富站在家中宽大的写字台前挥毫，“可以写上三个小时”。

　　潮起潮落

　　2002年的某一天，62岁的罗开富独自站在香港维多利亚海边。正值涨潮，惊涛拍岸，一生经历眼前闪现，有了下面这首诗：

　　潮起潮落皆自然，顺势曲径出郧山。我观浪击心尤静，白云碧海天地宽。

　　郧山位于罗的出生地湖北陨县。罗开富兄弟姐妹四人，他排行最小。幼年失怙，母亲带着他再嫁，未几也去世了。罗的继父待他很好，供他上学。15岁起，罗开富离家读书，后考入北京外贸学院(今对外经济贸易大学)。

虽然还在自己事业的“黄金时代”，他们不得不接受离开的安排。回归是必然的结局，路程有近有远。

　　否极泰来，随后的经历相对顺利。自1971年始，罗开富先后在中国驻荷兰商务处、驻美国、菲律宾、瑞士大使馆任随员、经济商务参赞等职，其间还曾回国任中国机械进出口公司总裁。1997年，受当时外经贸部之命，罗从瑞士回国，出任中外运董事长兼总裁。

　　回顾60年人生，罗开富认为最好的两段是在美国和在中外运的日子，很凑巧，各为7年。在诗里，一个人尽可以海阔天空忘乎所以，但是在头脑中，那些逝去的年华并非如烟云容易散去。

　　罗开富喜欢老子的话：圣人后其身而身先。他的理解是：多做事少说话。同时，他认为自己应该感恩：一个穷孩子，受到了良好的教育，得到出国见识、管理大型企业的机会，太不容易。

　　香港归来，罗开富打电话给自己一位喜爱昆曲的小友，把诗念给他听。那小友当即决定和诗一首，其中有句云：君爱青峰白崖坐，静观千帆浪尖来。罗开富认为此人深明自己心境。

　　中外运总部金运大厦的电梯里，同梯者纷纷和“罗总”打招呼。罗开富和一些年轻人开开玩笑，气氛融洽。有人指出“罗总显得年轻了”，大概是想给这位已经离任的董事长一些安慰。

　　“现在是我的黄金时代。”罗肯定地说。但是他反复强调，“受党培养这么多年，觉悟和纪律性还是有的”。

　　罗性格安静，不喜交游，比起他的大学同学、中粮集团董事长周明臣来，知名度低得多。

　　中外运变革

　　“罗开富这个人挺狠的。”和君创业执行董事长李肃说。罗对这个评价表示同意。

　　1997年，罗开富进入中外运集团。当时，这个大型国有企业的情况是，规模大，分支多，二、三、四级公司多如牛毛；下级公司的人事关系在地方，业务在中外运，赔了钱向集团要，挣了钱地方留下，因此经济纠纷非常多。罗开富认为，当时整个集团没有目标，定位不清。在当时外经贸部的领导下，罗开富开始进行集团人财物上收工作，至1997年底，基本完成。重组期间，多年老友劝告罗“小心从事”，因为各种利益纠缠，牵涉良多。罗称当时“压力巨大”。紧接着，亚洲金融风暴来临，传统的外贸进出口公司所剩无几，航运市场遭受重创。中外运集团利润由1亿多元锐减至3000万元，现金流不足100万元。罗对集团员工说：“中外运快透底了。”在节省开支的同时，罗开富决定请和君创业入驻中外运，谓之“为了打鬼，借助钟馗”，虽然其费用对当时情境下的中外运可谓巨大。

　　罗开富所说的“鬼”，是指集团上下得过且过的观念—尽管重组完成，但是“大锅饭”并未打破，没有人关心集团的前途。要打掉这个“鬼”，必须明确集团的发展方向，为此，罗开富与和君创业的人一道，在一年时间里，分几路走遍中外运集团的二级公司，由和君创业写出了详细的调查报告。罗开富主持的报告讨论会在密云开了8天。罗说：“大家的争论非常激烈，都感到了改变的急需和希望。”这种情况也给了罗开富信心。在调查报告的基础上，形成了中外运集团的战略发展纲要。罗带着这个纲要再到下级公司去讲，听取意见，并召开各类专家研讨会，不断补充，经他手修改的纲要多达“20几稿”。最后，中外运的发展方向被定为：由“大牌子底下一群个体户”(李肃语)转变为国际化大型综合物流集团，通过产业升级、资本运作，完成从传统运输企业向综合物流服务提供商的转化。

　　“所谓‘狠’，就是定了目标不改变，坚定不移。”罗开富说。当年众多的二级公司削减至37家，分流2万多人，其间艰难可想而知。

回归

　　早在1999年，罗开富就向当时的大企业工委提出“选任接班人”的申请。2000年，大型企业工委改为中央企业工委，2003年，又改为国资委。或许是这些变动造成了罗退休生活到来的延迟。

　　“因为有年龄限制，所以到了岁数你不退，自己觉得不踏实。大家都在看着你，别人不说，你自己感觉也不自然。”随着60岁的来到并过去，罗开富承认自己的情绪有时受到影响：“一点儿没有波动是假的。”罗的夫人对丈夫的变化体察入微，经常开导他，方式之一是赠诗给他。 “结庐东山，我心向往。穿我布衣，执我藜杖。落英入酒，松籽为粮……蝉鸣风静，雨歇瀑响。菊黄篱下，枫红山岗……这美丽的向往，是我心灵的故乡。无论漂泊何方，都走在回归的路上。”

　　罗开富的记忆力很好，更可能是这些诗句给了他真正的安慰。罗夫人与丈夫同出一所大学，退休较早。他们惟一的女儿也毕业自对外经济贸易大学。

　　罗家的地下室里，堆着很多罗开富收集的石头，有捡的，有买的。“最贵的一块800多元，是女婿买给我的。”据罗开富说，石头的数量很大，之所以放在地下室，是因为没有地方摆放。

　　现在，罗开富有充足的时间写字、整理自己的石头。最初的半年时间，他要好好想一想，给自己做一个总结。

　　回归是必然结局，路程有近有短。

这几年，国内掀起了一股“物流热”。地方政府积极推动，各地都声称要做区域物流中心，一大批运输企业、仓储单位也都变身物流公司。有人甚至担心，现在是不是出现了新的“物流泡沫”。

　　进入新世纪，经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，供应链管理的课题变得越来越重要。

　　一整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务四个部分。但不管采用哪种方式发展，企业都必然面临很多困难。最主要的就是，如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。

　　对成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，是至关重要的。因此企业CEO要能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。具体到供应链管理方面，就是如何在快速应对变化和降低成本这两个方面为企业提供最大的帮助。

　　杰克 韦尔奇说过，“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员，但在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家已经开始明白，自己的企业要成功，不单自己要好，上下游的合作伙伴都要好。

　　主持人言实 当代经理人杂志发行人

　　嘉 宾　陈平 宅急送总公司总裁

　　　　　　刘武 宝供物流企业集团总裁

　　　　　　潘鸿海 五奥环电子有限公司董事长

　　陈平：从物流企业角度来讲，供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。

　　1999年的时候，我带着我们公司高层去日本考察一家企业，我就发现它是做批发起来的，在战后就是一个很小的批发商，但在前几年已经进入世界500强前20名。我发现它做大做强抓住了很重要的一点，就是物流。跟下家谈好了之后，跟上家谈，我什么时候要货，什么时候不要货，在这当中你扮演的就不是差价的角色了，你扮演中介链条的扣。如果离开你这个扣，这个链条就断了，你这时候就可以做大做强了。

　　在物流业的供应链上，和其他企业也是一样，在生产、制造等方面都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端，即最后配送的环节，中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段。

实际上供应链的问题，在物流没有兴起或者明确产生一个行业之前，每一个企业都面临供应链的问题，只是大家以前没有把供应链明确地提出来。上游这一段，过去都是由企业承担的，从原材料的进入到生产、销售、配送。现在供应链就是把每一个环节区分开来。作为生产制造者，把供应链每一个环节，每一个公司所承担的责任和扮演的角色区分得很清楚，这样一个供应链下来之后就非常协调了。

　　每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有三种心态：第一不要害怕它，第二不要诅咒它，第三就是一定要战胜它。之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点。一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差得太远了，后来到国内找，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。

　　如果想做大就需要外包。纵观世界500强，它们很明确哪些方面是公司的专业核心，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专业的那一部分。成长企业的供应链管理，从原料采购到消费者，在这个过程当中，有些可以外包出去，经过专业化分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制。这样在整个供应链当中就会做得比较清晰，也能做好。

　　刘武：企业一般关注的是，我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快地供应给市场，不会造成一些占地，这些是我们考虑的问题。

　　在2001年我们参加一个企业的物流系统的变革，刚开始我们对它整个业务流程做了审计，我们发现一天产品的库存大概有78天，这个企业一年销售额是270个亿，78天占用5、6个亿，资金成本很大，另外管理成本也非常大，而且风险也非常大。另外一个方面，整个原材料的库存更加离谱，160多天。有些原材料因为产品更新换代非常快，已经过时不能再用了。从生产制造来讲，没有办法按照订单生产，都是按照计划生产的。销售渠道是做得比较好的，直接由它的经营部面向终端，但是难免造成货物积压。

　　经过3个多月调研之后，我们就给它提出了一个方案，核心分三步走：第一步解决产品端这一块，其中里面最核心的就是把原来国内260个经营部，收缩成为30多个经营部，人员方面将近省下一大半。200多个仓库，变成了30多个仓库，而且现在整个的库存量大约是40来天，库存减少了40%，这样10来个亿的资金就出来了。原来很多的产品40%都是客户提货，现在40%多都是送货上门的。原 来下的订单是通过人工或者传真，现在已经有60%多是通过网上下订单。在整个链条当中一个一个变革都会产生很大的效果，如果我们能够很好地协调这个链条，并且做一些变革的话，创造出来价值也好，服务也好是非常非常大的。

将企业物流委托第三方，是否有基本条件？能否请第三方公司进行专业管理的基本成本费用分析？对这两个问题我是这么看的，过去也许有些方面在企业都是自己做，但是为了实现某个功能，企业自身必须转移其它的某一些功能。现在市场竞争越来越激烈，专注自己的核心，把自己的核心做好，把非核心通过联盟或者外包的形式踢出去。一个人或者一个企业，你的资源、精力都是有限的，你想面面俱到，可能最后没有一件事情能够做得好。所以专注自己的核心，这可能对现在成长企业是很中用的问题。

　　从一些案例或者理论上来看，不应该继续走回几十年那个回头路，就是大而全、小而全的做法。特别是在前两年，物流刚刚热，很多企业都自己去做物流。再回头看一下，有多少人成功？很少有人成功。包括沃尔玛，原来一提沃尔玛谈的就是经营理念、配送体系，物流能力多么强等等，现在沃尔玛把物流系统都卖掉了。你回头再看世界500强，他们对这个问题连考虑都不考虑，直接外包，只不过是包给一家或者是若干家而已。我们也帮一个企业测算过，如果它自己来建整个物流体系，所要投入的资金可以建4个工厂，而物流其实在整个企业里面所占费用比例其实不会很大，可能只有4％、5％。你花这么大的资金，可能你会赚一点点，你觉得值不值？

　　如何做到平衡，的确是比较困难的。有时候为了把原材料库存压缩起来，可能会出现一些生产制造的问题。有时候外面销售，生产出来的产品成为库存，核心就是如何使整个链条变得更加均匀，不像皮球一样，我捏这一头，那一头鼓起来，要让两边平衡。因此企业也花了很多的脑筋，比如上ERP系统、CRM系统等等，就是希望平衡，而且恰当好处。

　　潘鸿海：对于企业的两种合作关系，本企业与供应商、与用户由蝴蝶状向钻石状转化的特点是什么？如何看待长远的利益？企业之间的关系，我说得耸人听闻一点。我们国家经济增长的速度跟企业之间的关系有很大的联系，现在状况虽然在不断改善，但我自己因为行业的关系与企业打交道比较多，我觉得现在跟企业之间的关系是困扰企业发展和国家经济发展的非常大的障碍。

　　五奥环是外包积极的支持者，我们是在基础平台里面构建一个高效的系统，软件里面的内容有的也不是我们写的，我们也外包。一个外包的过程，的确体现了供应链当中强调企业核心竞争力的思想，但是遇到困难就是拆分之后怎么整合。或者包出去之后控制不了品质等等，包括软件外包过程当中花很多精力解决的问题。这里面一个很重要的手段就是给予供应链思想建立的网络神经系统就是信息系统。

　　如何跟企业上游、下游搞好合作关系？在供应链当中，有这么一个规定，就是买方强制力，买方在供应链当中是处于强势的地位。怎么样改善它和上游的关系，这是改善企业之间关系的关键。买方怎么样改善和上游企业之间的关系呢？首先是一个共赢，看中国的东西，老是看见博弈，但看西方常看到是共赢。另外就是商业的伦理，买方与卖方都要遵守商业的伦理，要求你不能把自己的利益建立在侵犯别人利益之上。只有商业的伦理才能维系企业长远，这是肯定的。只有维系一个良好的商业伦理的氛围，企业才能够获得长远的发展。关系怎么改善？买方要主动一些。

　如何把一家批发企业做大、做强，要诀是什么？这个问题从管理理论上讲非常简单，就是谁能赢，谁抓住消费者谁就能赢。或者抓住消费者越来越多的企业它就获得优势，作为一个批发企业，你应该聚焦在获得越来越多的客户，并且让他们对你满意，由此你在整个供应链当中占据比较强势的地位。当你强到一定程度的时候，你就可以跟上游厂家坐下来谈一谈。要想做大做强，就要取得强势地位；怎么取得强势地位，就要做强，做大。

李川：现代物流业的“中海模式”　　七年实现“三级跳”

　　每年的8月18日是中海物流的纪念日，但这个日子既不是公司开业的日子，也不是公司大厦竣工的日子。

　　日前，当记者带着这个疑问来到位于福田保税区的中海物流公司时，该公司总经理李川解释说：“这是中海物流的前身海福公司签约第一个客户的日子！”

　　1995年8月18日，日本三井公司将第一批货物SONY电器KV一2189TC彩色电视机10个40柜存放海福仓。这既是海福公司，也是福田保税区第一单保税仓储业务。“这单业务对海福公司意义非凡，因此公司便把每年的8月18日作为成立纪念日。”李川说。

　　据李总介绍，中海物流的发展可分为三个阶段，首先是开业至1997年，那是公司的创业期，它的特点是以提供简单的仓储为主营服务，以追求收支平衡、满仓操作为主要目标，是属于传统型的仓储行业。

　　中海物流发展的第二阶段从1998年到2001年，是企业转型发展期。由于与IBM的牵手，使中海物流在全国物流行业首家开展高科技产品的国际配送业务，并促使公司完成了从传统仓储企业向现代物流企业的嬗变，实现了质的飞跃，构建了中海物流核心竞争力。

　　去年以来，中海物流进入其发展的第三阶段，即对外拓展期。李总认为，这一阶段，中海物流将面临中国入世后的巨大挑战，也将进入以投资来带动公司规模发展的时期。

　　四流合一

　　中海物流与IBM的合作，在全国15家保税区中率先开辟了在进口保税、监管环境下从事第三方物流服务的先河。不过，个中真正吸引客户的，是中海物流在国际精确配送业务上的优势。

　　李总告诉记者，中海物流在继携手IBM后，又与日本美能达合作开展物流配送业务。“这些业务的共同特点就是精确配送，而美能达业务的规模之大，精度之高，流程之复杂，均代表了当今国际精确配送的较高水准。”他说。

　　为了实现精确配送的国际水平，中海物流在业务中实现了商流、物流、信息流、资金流的四流合一。

　　“目前，中海物流面对的境内外供应商达160多家，遍布世界各地。”谈到中海物流的商流、物流网络，李总如是说。据介绍，中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在到港后24小时内即可送达珠三角工厂生产线上，保证其在零库存状态下进行正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地点。

　　“物流未动，信息先行”。为了保证满足客户的需求和物流项目的顺利进行，中海物流自主开发了“中海2000物流管理信息系统”。该系统的应用，支撑了中海物流数百家客户，数千家供货商和数万种料件的第三方物流服务

中海物流处于买方和卖方中间，是买卖双方完成商流的结点，同时也扮演了一个结算中心的角色。每个作业完毕，依据物流状况，按照中海物流与工厂以及供应商之间的服务合同，各种费用自动生成，准确无误。

　　独具特色的物流模式

　　经过七年的发展，中海物流的配送业务从无到有、从熟悉到成熟，逐步摸索出了一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。

　　李总介绍说，中海物流探索出的这些模式包括“多对一”、“多对多”、信息系统支撑下的5R服务、物流服务的电子商务化、服务过程的流程化和可视化等。

　　以5R服务为例。中海物流承担着四种物流形式中最困难最复杂的生产型物流服务，这种服务要求必须要在无障碍的信息通信条件下才可以实现。正是在强大的信息支持系统下，中海物流真正实现了5R服务，即在正确的时间，以正确的方式，将正确的货物，送达正确的地点和正确的客户。

　　物流的首要目标是以低的成本和高效率的服务满足客户的需求，中海物流正是在不断地为接近这一目标而不懈努力。李总告诉记者，中海物流公司所有的物流运作均采用国际惯例，实现全程流程化管理，并不断根据运行情况实施流程重组和优化。公司的信息系统完整地覆盖了每一个物流操作流程，客户的任何一个作业指令都能通过信息系统对指令的操作进行实时跟踪，客户也可通过中海物流网完整地了解到整个物流过程，就像客户自己在进行物流操作一样，实现了整个物流过程的可视化。

　　经过七年多的努力和探索，中海物流已发展成为一个集储存、运输、报关、配送、货代和物流咨询、软件开发为一体的综合性第三方物流企业。

　　谈到下一步发展目标，李总表示：“面对外资潮涌中国之势，未来几年中海物流将以深圳为依托，面向国际、国内市场，使中海物流成为具有服务功能健全，服务网路完善，国内一流、国际知名的物流服务商。”

　　中海物流已经摸索出一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。

中储总公司总经理韩铁林访谈“12.11”中国物流业迎来了“如期开放”的洗礼——根据我国加入WTO的有关承诺，到2004年年底，包括公路货物运输、货物租赁，一般货物的批发、零售及其物流配送，出入境汽车运输公司等将取消在地域、股份比例等方面对外资的限制，实现物流领域进一步开放。“12.11”是中国物流业结束三年过渡期步入全面开放新时代的一个里程碑，近日中国物资储运总公司总经理兼中储股份董事长韩铁林就中储应对入世冲击的举措、未来的利润增值点以及中储股份的发展历程等问题接受了本刊记者的采访——

　　记者：按照加入世贸组织的承诺，我国2004年12月底全面放开物流市场，这无疑会给我国刚刚兴起的物流业带来强大压力。作为一家以物流为主业的上市公司，中储股份是否也感到了这种压力?

　　韩铁林：事实上，几年前外资已经大举进入我国物流市场，他们的资金、技术、管理以及成熟和先进的运作和盈利模式，相对于我们有着强大的竞争优势。从这方面来看，物流市场的全面开放对我国物流企业的冲击是不可避免的。

　　但从另一方面看，这种竞争压力很大程度上也给中储股份提供了某种动力。
　
　　首先，物流市场全面开放后，我国物流市场与国际物流市场将连为一体，巨大的物流市场潜力和物流服务回报，为中储股份提供了空前的发展机遇；其次，外资物流巨头的进入是一种市场行为，是实力的较量，我们可以在与他们竞争的过程中，发挥优势，壮大自己；第三，他们的物流技术和管理模式比我们先进，我们可以在竞争中学到更多的东西；第四，竞争中也会有合作，我们在不断寻求与国外大牌物流公司的多方位合作。

　　自从中国加入世贸组织那一天起，中储股份就在为物流市场的全面开放做准备。在3年的过渡期内，我们紧紧抓住时机快速发展自己。与入世时相比较，我们的综合实力已经上了几个台阶，已经具备了相当的抵抗外资冲击的实力。我们也深信，在物流市场全面开放后，在与国内外物流企业的竞争中，我们能够不断发展壮大自己。

　　记者：外运发展日前发布公告称，公司已经与UPS签署了逐步移交UPS国际快递业务的协议。在我国物流市场全面放开之后，像UPS这样的国际物流业巨头，就不用依靠合资、合作的方式来经营业务了。在内外夹击之下，中储股份如何寻找和扩大自己的客户群?公司的竞争对手名单里都有谁?公司的竞争优势在哪里?

　　韩铁林：中储股份与外运发展不属于同一类型的物流企业。中储股份从传统仓储业发展而来，我们所做的是以我们的优势核心资产即仓储及运输设施为基础的上下游延伸物流业务，以形成生产资料为主的供应商与客户之间供应链增值服务。

我们的盈利模式，主要是以生产资料现货市场为平台的商贸物流，以物流银行为特征，以仓单质押为手段的物流业务组合，以货代为承揽方的全程物流服务，以及城市配送业务等。这些业务是我们的优势和特色。我们的物流服务内容与其他物流商不同，我们的客户群是广大的生产资料供应商和工业产品制造商，客户物流需求特点是批量、交易和融资。

　　从这个意义上说，我们的物流服务是颇具特色的，我们在这个领域中的真正竞争对手是我们自己，因为在国内目前尚无我们这种规模，集交易、商贸、金融、信息服务于一体的物流平台。而我们庞大的仓储设施、丰富的管理经验和遍布全国的仓储网络，构成了对这一物流平台的强力支持，这是中储股份的特色，也是国内其他物流企业无可比拟的。

　　记者：我国的物流企业目前有73万家之多，但其中的绝大多数还是单纯的运输公司，离现代物流企业的距离还远得很。如果要给“现代物流”下个定义的话，您的答案是怎样的?中储股份的发展历程其实也是我国物流业逐步走向成熟的历程。这一步步，中储股份又是怎样迈过来的?

　　韩铁林：中储股份也有配送运输功能，但不以此为核心业务。中储股份是以基础设施为资源的物流企业，我们以物流中的一个重要环节仓储为基点上下延伸，配送、加工、分捡、包装、检验等功能齐全，并采取信息化管理。从这个意义上说，中储股份是一家现代物流企业。

　　当然，我们从传统仓储到现代物流的转变，无论是从观念、体制、机制上，还是资金、管理、盈利模式上，都有一个复杂和艰难的过程。

　　至于现代物流这个概念，可能有多个解释，关键是实质内容，即“货物流动＋信息技术＋增值功能”。

　　记者：近几年来，中储股份的主营业务收入几乎连年翻番，但毛利率一直在下降。公司未来的利润增长点在哪里?

　　韩铁林：首先，这几年市场竞争日趋激烈，中储股份传统盈利业务的利润率不断下滑；其次，中储股份新的盈利模式尚在探索，不够成熟；第三，前几年尽管主营收入在增加，但有的主营收入不是核心资产业务，不具可持续性。这几年我们不断剥离非核心和无前景的业务，使业务结构不断优化。

　　因此，从今年开始，中储股份主营核心业务收入大幅增长，盈利能力大幅提高。特别是今年公司的每一分钱收入都是核心业务带来的，新的利润增长点已经形成。今年，中储股份各项指标都创历史最好水平，主营业务有了质变，核心竞争力大幅提升。由于盈利模式日渐成熟，可以预期中储股份将进入平稳发展的快车道。

　　相关资料：韩铁林，男，1958年生，1982年本科毕业于南开大学，博士，高级经济师。历任机械部管理干部学院讲师、副处长、北京四维电气有限公司中方副总经理、北京奥瑞恩科技开发公司总经理、北京中达塑料制品有限公司董事长、中国物资储运总公司财务资产处处长、总经济师、中储股份总经理等职；现任中国物资储运总公司总经理、中储股份董事长。

罗开富：在中外运七年的日子 我和企业相互成就环球供应链:罗开富在黄金阶段接受了卸任安排，在中外运的这段日子既成就了中外运的今天，也成就了他本人。2004年7月，中国对外贸易运输(集团)总公司董事长任免仪式在北京总部举行，63岁的原董事长罗开富卸任。9月，罗开富接受了《环球供应链》记者采访，回顾了他在中外运7年的职业历程。

　　中外运初体验

　　《环球供应链》：1997年初到中外运的时候，这个公司面临什么样的内外环境？你当时的判断是什么？这些判断多大程度上促使你最终决定在中外运进行资产重组等一系列变革？

　　罗开富：接任中外运董事长以后，经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论，或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合。这个看法就是：一大、二难、三有希望。

　　一大的结论是指中外运这个公司大得不得了。67000名员工，还不包括离退休干部。业务范围涉及海运、空运、陆运、仓储，还有码头、集装箱、堆场、铁路专运线等对外贸易运输的各个环节。除此之外还有其他的业务，比如房地产。从资产额来讲，它当时有250多个亿，还不包括海外资产。

　　另外，中外运的网络是最齐全的。旗下拥有1000多家法人企业，覆盖了整个中国大陆主要的省市自治区，在东南沿海有的县都还有中外运的机构，二级、三级、四级公司遍及全国和全世界各个主要港口，当时很少有公司能达到这样一个水平。所以当时我得出一个结论：大。

　　二就是难。难在什么地方呢？由于这个公司是从建国就成立的，几十年的计划经济沉淀了不少的经济纠纷案件，由于观念的陈旧、落后和僵化，在经营管理方面存在着严重的滞后。再加上过去法律意识不强，二三级公司给人担保贷款、挂靠和代开信用证，造成的经济损失是相当严重的，有的一个二级公司可能造成的损失就是几个亿。

　　再一个是体制上的难度，过去二级公司或省市公司的业务是归总公司的，但是人事归地方政府，因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱，赚了钱却不给总公司上交，造成了很严重的资产流失、地方保护，对于中外运当时的效益、规模影响很大。所以连续几年，无论是规模还是效益年年下降，市场份额逐渐缩小。1997年全集团的收入总共才十几个亿，利润也就是1.03亿。1998年的金融危机更是雪上加霜，利润已经下降到0.3亿，现金流不到100万，快透底了。当时的情况是非常严峻的，经济纠纷案件多如牛毛，每年出现亏损的企业不断增加，甚至高达6成。1997年以前，资产的负债率大概将近80%。

《环球供应链》：当时的情况并不理想，是什么让您觉得这个公司还是有希望的？

　　罗开富：当时经过调查研究，冷静地思考和分析以后，我们的认识是：虽然大，虽然难，但我们还是要看到有希望的一面。

　　首先，它有一个非常好的品牌，50多年历史在国际上造就的一个金字招牌，这是用多少钱，在短期内都不能造就出来的。中外运也有一支好的干部队伍，虽然整体上观念比较滞后，但是几十年来一直从事涉外经贸的领域，对于国际上先进的理念和管理了解比较多，在几十年的管理实践中，形成了一整套完整的管理程序，经验比较成熟，这一点与其他涉外国企相比又是独有的优势，这支干部队伍为今后的发展提供了最基本的保证。

　　它还有一个遍布全国乃至全世界的网络。虽然当时全国各个省市区甚至有些县都有中外运的点，但是点与点之间还没有连接起来，相互之间还没有形成一个合理的协调，往往一个省有四五家二级公司相互竞争。但是它毕竟有这个网络，形成了丰厚的资产，比如土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的资源，是发展的动力。

　　所以，从这些方面来分析，可以说中外运还是非常有希望的。再加上当时外经贸部已经决定了把外运公司在人、财、物分离在地方的这些资源统一上收，统一管理，这也给了中外运最好的政策支持。

　　改革

　　《环球供应链》：那么您在中外运的工作是从哪里着手开始的？

　　罗开富：在冷静分析以后，到了1998年金融危机的时候，我们抓效益、抓改革、抓稳定，这三项工作是当时最主要的。抑制企业继续滑坡，而且要求效益即使在金融危机期间和以后也要不断增长。根据十五届四中全会决定的中央国有企业改革的方向抓改革，不改不行，不改革就没有出路。

　　因此，我到中外运集团以后所面临的第一项任务就是重组。1997年12月28日在人民大会堂，我主持召开中外运的重组大会，得到了当时外经贸部的支持。当时作为国务委员的前外经贸部部长吴仪支持中外运的改革，亲自出席重组大会，这对我当时的工作是莫大的支持。重组标志着中外运二次创业的开始，外运公司向世人宣布和计划经济的体制和观念彻底决裂，走上市场化运作的道路，根据市场对企业的要求来运作。二次创业的一个内涵就是，外运公司要通过重组来一个脱胎换骨的变革，彻底摆脱计划经济的束缚。宣布重组以后，紧接着成立了董事会。

《环球供应链》：二次创业究竟是怎么推行的？

　　罗开富：从1998年开始，经济环境并不理想，各家公司都很困难，我们着手进行了结构性调整和资产重组，其中最重要的就是选择突破点。根据外运当时运作的特点，一个城市有两个及至更多的二级公司相互竞争、相互拆台，影响了对外的信誉和形象，直接的后果就是业务下降和效益下滑。

　　我们选择了浙江这个突破点进行重组。浙江当时有两个平级的二级公司，一个叫“浙江外运”，另一个是“宁波外运”，同属外运集团的他们相互是竞争的。选择浙江的理由有这么几个：它的经营效果还不错，在整个集团里既不属于大级别的，比如上海外运，也不比中西部城市的一些小级别、很困难的公司，领导比较开通，特别是当时宁波外运的总经理王林在支持改革重组方面是有思路的。第一个突破口必须要成功，这对于以后的重组至关重要。

　　董事会批准后，我们提出了“当年重组，当年必须要实现效益、规模，1+1＞2”的原则，如果重组以后效益不好、市场下滑、规模上不来，就没有示范作用了。所以，当时的目标还是很具有挑战性的。我们于是集中力量，和两个公司的干部沟通，做好群众的思想工作，从这里入手讲明重组的意义，做了大量的工作。

　　要把两个公司合并成为一个公司，对于浙江外运来说，重组以后就意味着要把总部搬迁到宁波，这个难度是很大的。两个公司合并到一个公司，涉及到干部的安排，比如原来有8个二级公司的领导，合并后至少要撤掉2-3个，涉及到切身的利益，就必然会有一大堆的问题。两家公司合并后，在宁波重新注册一家新的公司“中国外运集团浙江有限责任公司”，按照市场化的要求重新设置，这其中有大量的工作要做。最终的结果还算理想，当年重组以后，确实实现了1+1＞2。

　　《环球供应链》：那接下来的重组工作是不是就顺利很多了？

　　罗开富：1999年以后，重组工作开始在6个省市全面铺开。一个省市原则上只保留一家二级公司，重组以后再从中剥离不良资产。到了2000年，原先57家二级公司变成了37家。这其中涉及到的观念转变、结构调整、干部分配等工作，难度相当大。也有不少人担心，给我打电话说：“罗总，您这么大的动作，一旦有所闪失，后果不堪设想！”我当时笑了笑说：“我一心只想着改革重组，没有想过如何去收拾场面。”所以当时没有一点的犹豫。直到2000以后，整个中外运集团不论从利润还是规模，都出现了比较好的势头。

战略定位和上市

　　《环球供应链》：在改革重组完成以后，中外运的定位是否也发生了改变？

　　罗开富：在改革的同时，我们也在进行公司战略的调整，中外运首先必须确定发展的总目标、总方向和总定位。当时最大的疑问是中外运究竟何去何从？大家对中外运的目标不一致、方向不明确、定位不清楚，这么多人的观念与思想统一不到一个平台上来，必然形不成合力，也就不可能有更大的发展。

　　1998年，我们开始请咨询机构对企业进行分析和诊断，他们走遍全国大多数的二级公司，最终写出了中外运的实况报告，报告呈现出来的结果就是“一个大牌子下面一群个体户”，换句话说就是有点无网。我将之形容为“一篮子的小土豆，相互碰撞与磨擦”，最终造成严重内耗。

　　我们通过报告，向外运公司的各个二级公司进行演讲，要把当时外运公司最真实的一面呈现出来，启发大家进行改革的意志。在这个基础上，着手研究中外运的定位和发展方向。我当时布置了3个人同时准备这个草案，从中选取最佳的方案，并在此基础上修改了几十遍。修改成功后，又召开了董事会和主要口岸的经理，关起门来用8天的时间，进行公司总的发展纲要讨论，充分调动大家的积极性，中外运的定位和发展方向通过讨论最终确定了下来。到2001年形成的最终定位是，把一个传统的从事对外贸易运输的公司，提升成为一个国际化的现代化大型综合物流企业。3至5年之内，要实现利润3到5亿。当然，最终的结果是远远超过这个目标了。

　　《环球供应链》：您在任期间，中外运有两支股票分别在国内和香港上市，资本运作给中外运带来了哪些改变？　

　　罗开富：在外经贸部的支持下，2001年12月28日中外运的“外运发展”在上海A股上市。不仅募集了资金，更重要的是通过上市进行了改制，股份化改制使得大家在观念上实现了彻底转变，这也算是中外运发展过程中的一个质的飞跃。A股上市以后进行的第二步资本动作，就是进行H股上市。经过一年多的运行准备，然后在2003年2月13日“中国外运”在香港联交所成功上市。当时正值伊拉克战争打响前夕，在香港最困难的时候上市，因此这一支股影响也很大。

与传统物流模式的对决--访招商迪辰董事长范棣招商迪辰的“狗理论”

　　“对客户要像狗对主人一样忠诚”是招商迪辰的董事长范棣在公开场合多次提起的一句话。记者一直很好奇：范棣为什么要这样说，此次采访，记者终于有了直接向他求证的机会，于是，采访就从这儿开始了。

　　记者：您曾在公开场合说过一句比较有意思的话：“招商迪辰像狗一样对市场保持着极度敏感，又像狗一样地对客户保持着极度忠诚。”您为什么要把招商迪辰和狗来相提并论呢？

　　范棣：这虽是个比喻，却能体现招商迪辰的精髓。招商迪辰所秉承的经营理念是：对客户就像狗对主人一样忠诚，而绝不能像狼一样凶险。因为，狗是人类文明进化过程中经过驯化的一个动物，知道如何按照道德和规则来办事，而狼是不懂得任何规则的。

　　记者：你的“狗理论”是否得到了市场的承认？

　　范棣：从国际权威统计机构IDC最新的“关于中国国内物流与供应链信息管理市场的报告”中看，是被承认了。这份报告显示，招商迪辰在国内物流IT与供应链信息市场中已独占鳌头。该报告对国内各大管理软件厂商在物流供应链信息领域的产品技术作了对比，认为招商迪辰目前在物流领域普遍采用的GIS／GPS／WAP等技术具有绝对的优势，并已为推动中国企业的信息化进程发挥了重要作用。

　　记者：这听起来有点虚。

　　范棣：实际上，招商迪辰作为第四方物流公司，咨询是一块重要的业务。最近我们为西南物流中心(成都)所做的咨询方案获得了全面通过和业内人士的广泛好评，这应该算是公司业绩得到社会认可的一种现实表现。

　　记者：据我了解，目前全国各地都在“大干快上”物流中心，但其中不乏失败的案例。我曾亲眼见过一些地区的物流中心规划方案，大多雷同，离实际操作的距离也比较遥远，虚的东西很多，而这已经导致一些物流中心建成之日就是闲置之时。

棣：我无意去评价别人的规划方案，但我认为招商迪辰的咨询、规划方案在当前来说，应该是最好的一种。以此次我们刚刚完成的西南物流中心咨询方案为例，在做方案之前，公司专门到成都调查了300多家相关企业和专业批发市场，了解了这些企业和市场中的商户对物流的具体需求，然后根据他们的需求把西南物流中心的定位放在了以商贸功能为主、有针对性地满足客户对仓库和相关配套设施的需求这个方面，在先期的设计中完全忠诚于这些客户的要求。

　　我现在可以肯定地说，西南物流中心如投资2个亿建好后，客户就会排着队进去，因为相关的配套设施和服务已经全部具备，不用他们再操心。

　　如果要讲在做这种咨询方案方面我们有什么绝招的话，我可以给你透露一点：我们建立了地区物流指数，这个指数突破了传统的简单对当地交通设施进行考察的范畴，主要是要对一个地区的综合物流情况进行考核，用数据说话。现在，我们做咨询项目时工程之浩大、数据之详实在业内已有口皆碑。

　　记者：从资历上来讲，你们是否也具备了足够的经验？

　　范棣：至少说我们已经成功地做了许多项目，这其中典型的有浦东机场、北京民航、深圳物流园区、海南海航等，我们已为其提供了整套的物流规划和咨询方案。在11月中旬的时候，我们还将接受郑州市政府的邀请，为他们做郑州物流中心的项目规划。

　　现在可以说，是市场对我们提出了很大的需求量，而我们也准备像狗一样忠诚地满足市场的这种需求。

挑战SAP

　　“照搬SAP的供应链模式不一定适合中国国情。”范棣在接受记者采访时反复强调这一点。他认为，自己手中的王牌是基于营销角度建立起来的ERP系统。这张王牌打出去后，可能会引起国内ERP牌局的转换，也必将对业界产生强大的冲击波。

　　记者：与SAP这样强的对手对决不是一件轻松的事，你们怎么会有这种创新的冲动？

　　范棣：我在这里不想陷入对ERP概念的讨论之中。现在，在大多数人的意识中，ERP就是供应链，尽管外国人谈的供应

　　链和我们说的不一样的。但事实是，那些被奉为“先进”的ERP系统在中国企业中屡遭失败。

　　我总结了一下，ERP在中国失败的原因有两点：

　　第一，ERP是一个服务的过程，而不是产品，但外国人现在是把它当成一种产品卖给了中国人，也就是说ERP“服务的过程”的精髓被当成一个产品复制了。SAP花了15到20年的时间，把供应链环节的各种模板都做好了，企业只需要从中挑选就可以了。但实际上每个企业都有多种多样的特殊服务需求，每个企业的对供应链的需求是个性化的，企业所在地域不一样、企业文化和管理方式不一样，怎么可能用同一个模板做出来的东西就解决了大家的问题呢？

　　第二，国外的ERP是从生产制造环节入手，向上下游两头扩展的。上游向采购和客户关系方面延伸，下游向仓储配送和市场方向延伸。但这个逻辑被搬到中国就完全走了样。现在的ERP成了一种程序化的产品，企业照着执行就可以了，但产生的问题也很明显，就是一旦遇到了障碍，谁也不知道怎么解决。

　　招商迪辰做供应链的侧重点跟传统这种ERP不一样，我们强调的ERP是和市场的变化、企业的需求紧密联系在一起的，要在动态活动中降低企业的采购成本和配送成本，使企业在应对瞬息变化的市场需求时变的从容而有效，换句话说就是，我们是从营销的角度来看待和设计ERP的。

记者：这套系统叫什么？

　　范棣：叫DAP，其核心技术体系明年年初诞生，到时我们准备声势浩大地进入国内市场。说白了，我们的DAP就是针对SAP而来的。我们就是要在中国做第一家敢向国际巨人挑战的企业。

　　记者：我想企业之所以用ERP，主要是希望随着自身的发展能引进一种更好的方法来变更管理，从而达到降低成本的目的。传统的ERP是按固定的模板给了企业一种解决问题的方法，但多数企业只是把一个好的东西拿过来了，在内部具体应该如何实施，没有跟上，如果后续的管理和服务跟上的话，情况可能就会改变。

　　范棣：原来的ERP之所以不好用，原因在于它不顾市场变化，完全从生产制造角度出发，遵循的是传统的企业资源优化配置的思路。现在招商迪辰找到了另外一种思路，就是从市场营销、配送和物流的角度来考虑企业的资源优化配置问题。我们的制胜要点就在于此。明年与SAP的决战，也将是这种思路的一场“赌博”。

　　握紧资本生命线

　　物流是继IT之后又一个新兴的行业，这个行业的发展自然离不开资本的支持。招商迪辰在收购了香港启祥集团后登陆香港证券市场，之后借助启祥的子公司又在美国纳市成功上市，并发行了可转换债券。作为资本运作的高手，招商迪辰近年来在国际资本市场的表现可谓得心应手，但在国内却始终没有大的动静。

　　记者：招商迪辰目前在国内资本市场上为什么没有突出表现？未来将会有何动作呢？

　　范棣：我有个观点，任何一个高科技企业都必须搞资本运营。因为要把知识转换成技术它本身就需要钱，以前总说技术密集型、知识密集型企业，其实任何一个高新技术企业本身就是技术的资本运营实体。搞资本运作对企业而言，不是可有可无的一件事，更不是锦上添花的一件事，而是必须去做，资本运营是企业的生命线。

　　在国际资本市场上，招商迪辰运作了一把、两把，在国内为什么目前没什么动作？原因之一是国内资本市场的价格不合适。现在中国国内的钱还比较贵，如果在国内资本市场投资，成本要远远高出国际市场，那么企业付出的代价就比较大。当在国内的投资成本比国外便宜一些时，我们就会把目光转移到国内。

　　记者：据说你们一直在关注国内供应链上的企业，并时刻准备收购？

　　范棣：我们在国内的收购活动从来没有停止过，可能明年一季度的收购动作会让业内吃惊。

　　记者：你们在收购时偏爱哪类企业？

　　范棣：偏爱与物流和供应链相关的企业，特别是有专业物流技术的企业。