朋友推荐读读麦肯锡方法对了解咨询方法，有利于提升自己的“发现问题”，“分析问题”和“解决问题”的方法及能力。

咨询也是一直我比较期望的技能，因此在这方面投些精力来学习，提升还是很有好处的，通过网上的查找，最后选定了“麦肯锡三部曲”作为学习材料，边看材料边思考，希望对思维方式，解决问题的方法有帮助和提高。

麦肯锡三部曲 - （1）麦肯锡方法 （2）麦肯锡意识 （3）麦肯锡工具

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麦肯锡方法读书笔记

1. 关于本书，总共分为5个部分，前3个部分介绍麦肯锡分析问题，解决问题的方法，后面2个部分介绍在麦肯锡的生活与经验。

第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法

第1章 建立解决方案

解决问题的程序有三个主要特征：

1. 以事实为基础

2. 严格的结构化

3. 以假设为导向

1. 事实是友善的

在麦肯锡公司，解决问题是从事实人手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。

当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。

为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？

首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。-- 咨询不能靠直觉，要靠事实靠客观的数据分析。

其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不是能够给予信任，除非有足够分量的事实支持他们。

尽管事实很有威力，许多生意人去害怕事实。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。

你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。

对MECE泰然处之（理清思路，解决问题的办法）

在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。

MECE代表“相互独立，完全穷尽”。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。

MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。

一份令人满意的麦肯锡问题清单说汉的最顶层的一级内容不会少于2个，也不会多于5个（当然，最好是3个）。

例如：解决问题清单，类似于脑图工具，有利于理清思路。

改变把饰品卖给零售商的方式。
改善针对消费者的饰品的市场营销方式。

---重新调整生产程序以改善饰品质量。
减少饰品的单位成本。

---重新调整生产程序以减少单位成本。

最初的假设

解决复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程，最初的假设便是你解决问题的地图。

最初的假设（IH），是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，分成三个部分：（定义 -> 创造 -> 检验）

定义最初的假设

创造最初的假设

当时是和结构结合起来，最初的假设就出现了。

最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分（关键驱动因素）开始的。 -- 把问题进行分解，哪些是影响问题的主要因素

接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。-- 针对主要因素，进行分析做出可讨论的建议方案。

根据要解决的问题 --> 形成问题树 --> 当你文成问题树之后，你就有了自己的解决问题图。你必须深入挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了，难点看来在证明假设。

检验最初的假设

在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。是不是最佳的假设？是不是已经把所有的问题都想到了？是不是已经考虑到关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？

由团队形成的初期假设要强于由个人形成的初始假设。大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。

所以，当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每个人都应该有自己的主意和最初的假设。做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。

问一问：“如果我们把它变一下会怎么样？从这个角度看怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？”只要可以推动你的思路就行。 推动思路前行，检验新的思路。

第2章 制定步骤

仅仅了解麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着“以事实为基础、结构化和以假设为导向”，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的，为了设计出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。

本章，将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的效用发挥到极致。

问题不会永远是问题

商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的判断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。

（如果我是医生，我又给如何帮助我的客户呢？根据麦肯锡的问题树方法进行分析）

建设“云计算平台”，为什么要建设云平台？

为谁建设云平台？

对外还是对内？

谁来建设？谁来运维？谁来销售？

对外销售，谁来销售，如何销售？在每个问题每个环节上我们能帮到客户什么忙，来体现我们的价值，卖解决方案最重要的卖的是服务和经验，让客户知道如果有我们的经验可以帮助他业务的成功。)

不要去重新新发明轮子

对于大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间差异的地方。这就意味着，用较少数量的解决问题的技巧，就可以回答范围较大的问题。利用经验形成你自己的工具箱。

麦肯锡不但制定了许多解决问题的方法（工具箱），而且还给它们起了时髦的名字：增值分析、商业流程重造，产品市场扫描等等。这些技巧具有巨大的威力，可以把原始材料纳入一个有条理的框架，并使得他们洞察了客户所提问题的本质。接下来可以把自己的思维集中在问题“驱动因素”上，并且开始朝着解决办法的方向努力。

我们常常利用被称为“作用力量”的分析框架。业已证明，这种方法在项目开始的时候特别具有价值，可以帮助我们大致看清客户的外部压力。这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手及可能的替代产品。（借助已有的工具及分析方法，加快项目的进度）

每一个客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决办法）

商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。

麦肯锡公司在实施以事实巍峨基础的分析时，要求在向客户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。

人们以为麦肯锡有现成的答案。这确实不是麦肯锡的情况；如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。

从一个问题到另一个问题，也许工具是一样的，但你必须运用它们。如果你机械地说出这个答案，你就会陷入麻烦，其答案实际上是“降低你的价格”。

作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累，随着你看到的和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行什么起作用什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从前总统里根的名言“信任并验证”中汲取一点线索。“一位具有丰富商业经验的敏锐的管理者往往可以取得跟麦肯锡顾问同样的结论，而且凭着内在的直觉在短得多的时间里就可以完成，但大多数主管却没有这样的能耐。因为麦肯锡如此关注一个问题，所以它往往可以产生更为有效的解决办法，甚至要胜过最优秀的主管。多数主管会丢失一些内容，因为他们没有花时间 -- 他们一般没有时间。”

所以，即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。

不要让事实却适应你的解决办法（以事实来做出解决方案，不是让事实适应你的解决方案）

要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。

不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须做好准备，接受事实也许证明你错了这样一个现实。如果事实是这样证明的，那么就要进行调整，回到事实上去。

如何才能避免这个馅饼呢？麦肯锡法是这样处理的：从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一段时间你已经学到了什么？新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你的假设？

确保你的解决办法适合你的客户

最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力 -- 什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法。