如果说美国：北方工业、南方农业、东海岸老钱金融、西海岸高科技新贵，不知道这样简单粗暴理解到底对不对？

斯坦福校训：自由之风劲吹。

哈佛校训：真理。

西海岸的斯坦福大学由斯坦福这个铁路大亨资助创办，初衷是唯一可以继承自己大笔遗产的儿子死了，积累的这么大一笔财富如何被永续地继承下去，于是创办大学，希望让精英们使用好这笔钱增值更多的钱，所以才会有了校商结合的办学风格，所以才会有了硅谷。

而东海岸的哈佛大学由哈佛这个牧师资助创办，初衷是为了培养更多的有责任心道德感的社会组织者。欧洲大批人来美洲，有些人是来淘金的，而清教徒们却是因为信仰不同，因而才有了感恩节。

哈佛更偏向于录取校友之后，而斯坦福偏向于全球寻找精英。

宗教和商业，构成了美国的灵魂。牧师朝向内心安宁稳定，大亨指向外部商机瞬息万变才过瘾。

（1）战略

战略，由战和略两个字组成，也就是：我们战什么，我们略什么。不略，不叫战略；不聚焦战什么，不叫战略。

战略，认为是至少是长达一年以上，持续3-5年，甚至十年。

战略有愿景使命，也有自身定位，也有路径（每年的战略任务，以及每年的战略任务组成了先后次序的路径）。战略管理之父安索夫说这叫业务战略。

战略实现落地也需要人才配套、资金配套，还需要组织建制配套、资源整合运营推进、考核与激励到位。战略管理之父安索夫说这叫企业战略。也就是说：企业家你要把企业看做是一个产品，要进行定义、架构，要建立运行机制，要进行版本改进发版。

（2）社会化资源

愿景使命往往超越当年经济形势和竞争形势的，它是超脱的，追求的，向往的，美好蓝图描绘的。

自身定位，却需要看整个产品体系、产业关键卡位、自己上下左右的竞争态势。自己想做什么定位（受CEO自身欲望影响），自己能做什么定位（受自身现有人员能力/现有资金能力影响）。

有的人是，我自己有多少能力多少米，我就做多少饭。我饿，我就饿着忍着。时代变化，我的能力不受客户需要的，那我继续忍着，总有一些人还需要我的能力（下沉市场，大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米、虾米啃泥巴）。

有的人是，我想干什么（愿景使命），我就找去，人挡杀人佛挡杀佛。有的人牛逼，把墙戳了个窟窿，就成了王，有的人不牛逼，被墙撞死了，被大家称为傻逼、骗子。

这个中国社会，好像给创业成功已经提供了不少便捷：

1、资本：过去流行过一段时间众筹，现在还有风投（就看你的忽悠能力）、国家创新投资基金（就看你的关系资源）、新三板科创板。中国的企业间的并购还发生不太多。企业间并购，要么是行业开始发展缓慢了，需要通过并购来吃饭增长，要么是有技术门槛而且只是产权保护严格。中国行业发展还不太慢，大部分事没啥技术门槛，即使有点技术门槛的也知识产权保护惩罚力度不足，抄就行了，干嘛还并购。我们抄别人的时候我们不能喊知识产权，只有我们开始被别的国家抄的时候，我们才有必要喊知识产权惩罚。

2、营销：现在你很难知道一家公司多大、实力多强。用云计算、WordPress，分分钟就搭建好一套官网（到淘宝去买模板），而且开通好官网域名、邮箱、微信公众号、微博官网号，设置好电子名片，做好电子海报、活动报名表单、线上直播

3、销售交易：如果你能依赖互联网就能直接销售，你在京东天猫开店就好，甚至你可以用有赞来独立开店。现在在线IM沟通/互联网音视频电话会议、在线支付、电子发票、电子合同多发达啊。不过中国企业对企业，由于银行、税务、财务监管事宜，屁大点事，一万块钱，也得各种线下见面（开车打车+高铁+飞机）、纸质合同、纸质发票、银行转账。

4、产品与技术：现在有了小程序、企业微信和微信、云计算IaaS和PaaS中间件开源框架，搭建应用比过去效率高多了。过去门槛巨高的高并发、高可用性、海量数据存储与计算、高安全，现在门槛降低许多

5、企业开办：现在一堆网上工商注册服务、记账服务、薪资社保服务、办公空间租赁服务、合同法务/产权法务/经济诉讼法务服务、商旅采购服务/企业办公用品采购服务、人员招聘/兼职/社会化众包用工服务、物流配送服务外包服务...。

从目前来看，资本和交易，这两个核心，仍然是短板。我想干什么（愿景使命），我就找去，这事还差点。

不过中国是消费品制造大国，产业链很成熟、竞争很充分、市场很经济、产能很溢出，在这个品类方面，你想干什么，都比较灵活。这是机会。

（3）创新

说起愿景使命，我想起德鲁克在综述开山之作《管理的实践》中，开头就问：我们的使命是什么，我们的使命将是什么，我们的使命应该是什么。

当然他老人家也通过西尔斯百货的案例来说，企业的使命其实就是两个：创新、营销（创造顾客）。

并且，德鲁克还在1985年出版了《创新与企业家精神》，认为企业家的存在价值和责任，就是创新。不过彼得圣吉把德鲁克的观点进一步扩大，创新不仅仅是企业家要做能做的，创新是全体员工都要做并且能做的。这就是学习型组织。

为了创新，熊彼得讲了创新的非连续性（创新不是从现有业务现有人员能力中改进来的）和金融资本在创新中的重要性，汉迪讲了第二曲线（不要等着这波金子挖光了才去想着下一桶金在哪里），克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了开放式创新（德鲁克在《成果管理》中也提到，企业的客户、市场机会、资源，都在企业之外）。

金伟灿给出了一点小技巧，在《蓝海战略》一开头就说了太阳马戏团，这让我想起了古龙+金庸=温瑞安。你不跨界创新（A+B），你没有新的维度加进来进行降维攻击，你不创造出新细分市场新细分品类，你就不可能有突破。

所以哈默和钱皮大声说：企业再造。

这些战略管理学家，都在大喊：创新、颠覆。

而实业家、世界首富：贝索斯，他却提出：飞轮效应。那就是以客户为中心，一个飞轮带动另一个飞轮。你看亚马逊，从1994年创立以来到今年25年了，已经成功经营了零售和云计算两个业务。这两个业务是怎么飞轮效应呢？你看亚马逊零售，先买图书这个品类，后来扩张各种品类，自己扩张不动了，就引入第三方卖家平台，让全世界其他商家来一起卖一起扩张品类。这些商家除了亚马逊提供的营销IT平台、交易与支付IT平台、仓储物流IT平台、客服IT平台，还需要其他很多周边零碎IT系统，但是这些周边系统，和亚马逊开放接口的集成老是不稳定，各种各样的问题，于是亚马逊做起了AWS云计算的生意，让这些商家的零碎系统都上AWS云，从IaaS到PaaS到Open API集成、到运营监控、备份切换、安全都由亚马逊来保证。这就是飞轮效应，从消费者-商家-IT平台，这么一个个飞轮地转。这样来看亚马逊，真的是每八年就转移一次目标客户群、目标客户市场、一点点重新重构自己的能力和业务。

我想起去年我跟随中国企业家俱乐部参访团队去参观链家，链家创始人左晖就说了一句话我记忆深刻：我存在的价值就是让大家不舒服，把大家踢出舒适区。所以才有了线下十万链家自营门店、线上贝壳网开放平台、自如公寓自营租赁服务。

也就是说：创新，要从外部客户角度出发。创新，要加上开放的互联网络与社会化资源、外部资本资源这两个高维度。

（4）固化

创新的对立面是固化。固化就是要有成熟的模型，要拿数据数字来推算出来。

最固化的就是卡普兰的《战略地图与平衡计分卡》，可以帮助你考虑事情周全。1996年，卡普兰推出平衡计分卡；2001年，卡普兰推出战略中心型组织；2004年，推出战略地图。

但是我们反观创新那一面，哈默和钱皮在1993年出版《企业再造》，2005年金伟灿出版《蓝海战略》，2010年克里斯坦森出版《创新者的窘境》。之所以喊出创新这么晚，而且在这样的时间节点，其实大背景就是：互联网。互联网就是通天塔，互联网完成了真正的全球化。而斯坦福，恰恰就是计算机、互联网的发祥之地。

我们回来反观固化这一方面，卡普兰绝对算是最终极的集大成。这让我想起了著名的物理学上的两朵乌云：19世纪的最后一天，欧洲著名的科学家欢聚一堂。会上，英国著名物理学家威廉.汤姆生（即开尔文男爵）发表了新年祝词。他在回顾物理学所取得的伟大成就时说，物理大厦已经落成，所剩只是一些修饰工作。

固化这一方面，倒着历史说，卡普兰之前就是迈克尔波特。他们都是哈佛商学院的教授。迈克尔波特最知名的理论是《竞争战略》，他也发明了五力模型（竞争角度出发）、价值链（内部资源角度出发）。

咱们再开开历史倒车，倒到1989年。常年在施乐公司负责标杆管理活动的罗伯特坎普出版了《标杆管理法-创造最强组织的工作》。

咱们继续开倒车，倒到1982年，麦肯锡顾问彼得斯出版了《追求卓越》，提出了7S方法论（我做了合并）：

1、以个性为目的的自主性和创业家精神、不放弃基础业务

2、贴近客户学习客户，基于价值观来实践，以人为本来提高生产率和产品品质

3、单纯的组织、总公司要小型化、自律性的现场

4、重视行动，以及快速的决策

可惜，彼得斯在书中研究的43家卓越企业，全都衰落了。

日本人是很少讲战略的，也很少讲创新突破，日本人最喜欢改善。日本经济大发展，特别受益于世界技术的革命（但是熊彼得早就指出过：创新突破不是来自技术的革命，而是对世界的未知好奇）。日本人能把一项技术发挥到最大规模、最大应用场景价值。所以你会看到京瓷抓住了陶瓷电容技术，把这项技术应用到了很多行业。当然，现在又轮到了中国人把一项技术发挥到最大规模和最大应用场景价值了。

咱们再讲一个哈佛商学院的教授，他就是安德鲁斯。他在1965年就写了一本书《经营策略》。在美国，战略也确实很少提，人们大多提的是策略这个词strategy。就是他，把SWOT模型发扬光大。很多人对SWOT和波士顿矩阵傻傻分不清，因为都是搞竞争分析的，都是四象限法，只不过SWOT是分析公司竞争，波士顿矩阵主要用于一个公司内的产品之间的竞争策略。可巧的是：波士顿矩阵的发明人：亨德森，就是波士顿咨询公司的创始人，他也是上过哈佛商学院的（可惜中途退学）。

说起咨询公司了，战略咨询，最鼎鼎有名的公司按说就是麦肯锡了。麦肯锡的灵魂人物鲍尔，也可巧是哈佛商学院毕业的。而麦肯锡最著名的咨询工具就是：总体调研大纲。用结构性的一系列问题，把一个企业的方方面面调研个底朝天，像做了一次透视拍片一样。

所以，固化，看竞争对手（我不需要跑的比所有人快，我只需要跑的比你快），看内部能力与资源，只在现有这几张牌中做组合优化，而没有引入新维度。

不升维，难跳跃；不升维，现有资源解决现有问题，无解。