0. 何去何从

不知不觉已到年底了，看自己上一篇文章还是年初写的，那时候新冠刚起还未知道它的“厉害”，回顾了下看似美好的2019年职业发展路程，又是春节前，当时应该颇有“前景一片大好”之感吧。

结果复工后发生的事就有点悲伤了，虽然不至于到裁员降薪的地步，但周围环境的变化（包括公司内部）还是让心中的警戒级别提高了一大截，恰逢工作第一个10年，年纪也直奔35而去了，中年危机感骤增，决定就写个系列回顾一下，看看自己能有啥奔头。

职业规划从现实到理想无非是“做过啥，能做啥，想做啥”，既然是回顾就是“做过啥”，对我来说就是“软件测试”和“项目管理”。经验有限，下面列出的topic只是泛泛而谈，个别篇幅较大或自己有一定理解的用单独的文章呈现。

1. 项目管理

从无意间接手第一个项目起距今做项目管理竟然也有两年半的时间了，以前一直做测试也没想有天能做项目管理工作，不过既然接手了就要做好，否则过不了自己的那道坎。
扛下来的最大收益就是几乎全窥了一个项目从启动到收尾整个过程，拥有了一定全局思维，并且进一步提升了解决问题能力、决策能力和抗压能力。更具体些，做项目管理的主要收益是促使工作环境进一步友好，以及对项目内容了解的更多，前者偏管理，后者偏技术，两者相互促进。

管理对人，有更多机会接触不同层次的人，通透组织架构，相关方特点，业务流程等，在保障项目成功的过程中也提升了自己的影响力，为可持续发展提供基础。
技术对事，有机会从全方位了解开发信息，如开发方法/工具，业务知识，经验教训等方面，大大减少了盲点，使自己变得更专业，更值钱。

1.1 PMBOK项目管理实践

开始当项目经理（兼职）是18年初，而拿到PMP认证是19年底，受益于项目合作方以及公司管理层比较专业的背景，在未接触到PMP的那段时间里，项目管理的路子走得还不算太野，在后来上PMP培训课过程中也不时能找到会心一笑的点。
内容参见《PMBOK项目管理实践》

1.2 传统项目的敏捷管理

前面说了PMBOK，我读的是第6版，据说和前版相比较，增加了敏捷项目管理的部分，不过篇幅较小，但肯定是趋势，相信以后的版本更新还会增加敏捷的内容，毕竟PMI自己还有个ACP认证，也能起到点引流作用。
内容参加《传统项目的敏捷管理》

1.3 关于产品生产导入

自己的工作经验基本仅限于产品的研发设计阶段，而因为当前工作关系也需要接触部分生产环节及信息，然后发现这部分项目经理其实也有很多工作，我们主要依据IATF16949质量管理体系开展，这是一个汽车行业内的国际标准，被公认为成为优质零部件供应商的必要条件，东家作为汽车电子研发生产型公司，自然也重视该体系建设推进。这里只说下所理解的体系对完善项目管理的意义，其众多优点和必要性就不复述了。
这个体系有5大工具，分别是APQP、FMEA、PPAP、SPC、MSA。实际工作中接触过的也就前两个：一个叫“产品质量先期策划（APQP）”，一个是“失效模式与影响分析（FMEA）”。其他的也都是听过知道含义，更侧重于产品生产及交付，略知其然。对应到项目管理可以看作是：

APQP类似于做项目计划，描述了整个流程，通过这可以了解需要做哪些额外工作，除了产品设计开发活动（比如系统开发、软硬件开发、验证等）外，更侧重于可靠性及指导产品实现生产，项目经理依据这个计划中需要全局策划及跟踪各活动开展（通常从项目立项到产品量产后6个月为限），比如在项目可行性分析时就要考虑生产的可行性，包括设备、环境、物料、成本各方面需求；在产品设计阶段中也要和采购、生产、质量等相关部门进行充分的沟通，比如组织硬件工程师、工艺工程师对产品的技术特性、生产工艺进行策划及确认，组织工具开发团队提前开展EOL设备开发或维护工作，甚至是参与产线规划布置，保障项目团队内部信息畅通；在过程设计阶段更是要协调好研发团队和生产团队的对接，提供已冻结版本的技术文件作为样件生产输入，组织评估并协调解决产线上遇到的问题，比如刷写失败率高，EOL检测有故障，软件及数据的版本管理需要优化等。
FMEA可看作是一个风险分析、经验积累工具，分为DFMEA和PFMEA，前者用于产品设计，后者用于过程设计。从各个角度分析产品可能失效的情况，失效发生的影响，引起失效的原因，以及避免该原因或降低影响的措施，尽量做到防患于未然，减少质量成本。个人来看，这个对公司的产品经验积累，人员素质经验及解决问题的能力有很大关系，另外分析出来了还要制定执行的Deadline，否则就成为形式了。
PPAP叫“生产件批准程序”，算是项目交付范畴，只有通过了客户PPAP，确认我们提交的是客户想要的，尤其是产线上量产出来的品质是得到认可的，产品才能够正式交付。通常来说这个过程也是由项目经理来执行，和客户沟通。
SPC和MSA就接触的比较少了，第一个叫“统计过程控制”，学PMP时接触到过，采用统计学的方法对产品质量进行一个大致估算，及时发现变坏的趋势及可能，减少废品产生；另一个叫“测量系统分析”，简单理解就是用一套测量系统来评估产品生产质量的同时，也要分析测量系统本身的精度及性能，以确定用这套测量系统是可以满足测量产品的要求。
全产品生命周期管理拓展了项目经理的管控领域，提出了更高要求，突破了纯研发性质的范畴，能了解从方案到样件落地到产线出货这样完整的过程还是有点意思的，如果以后还有机会接触这类项目，应该会以积极的态度去学习。

1.4 对PMO的见解

PMO叫项目管理办公室，没有PMO，所以我第一个项目遭遇巨大的风险而没法预知并作出有效的应对。后来自己学PMP的时候正值公司落地项目管理部并让我负责，所以有意识地去了解了下，PMO大体可以分为下面几种类型：

支持型，为项目经理管理项目提供咨询，比如提供通用的项目管理知识培训，收集历史项目经验并提供具体对策建议。
控制型，除了制定项目管理的内部流程标准、工作模板、方法论及推广工具外，还直接可以参与项目管理，纠正项目经理决策，并对项目经理有考核权甚至任免权。
战略型，参与项目立项前期商务分析，为公司筛选合适项目，决定项目优先级甚至生死，负责将公司战略目标分解成项目目标并监管。
PMO有以上几种分类的原因是PMO的定位很看公司管理层的决策，如果制度和文化氛围都不太支持的话，PMO还是很难做的。所以如果真正热爱项目管理，那能去一个有成熟PMO机制的公司，做战略型的PMO会最大化地满足你的成就感需求。
当然，PMO不仅仅靠这几个分类就能说清楚的，好的PMO可能或者最好三者兼顾，首先通常PMO是做过PM的，有着实操经验，项目管理不是纸上谈兵，搭配理论学习才能把经验沉淀成知识积累起来，并传播给其他需要的项目；另外即使公司规模很大做战略型的PMO也要花点时间下沉到项目中去接地气，才能完善自己的判断力；最后就是格局要更大，PMO的成败不是仅看一两个项目的成败，尤其对于曾经做PM的来说，在单个项目中找不到成就感也不要失落，PMO的使命不在于此。
总之，个人理解：对小企业，PMO对项目做好可能是锦上添花；对大企业，PMO则是项目成功不可或缺的一个因素了。

2. 软件测试

做测试时间较长，起起伏伏有9年，转了3个行业，后来终究没有从一而终，其实内心很矛盾，因为测试就像我的职场初恋，结缘最早，工作启蒙岗位，也曾想证明测试和开发一样重要。但作为成就感驱动的我，面对测试在大部分公司（至少国内）重要程度只能排二三流的现实，还是不甘于只做测试，遗憾地未坚持初心……

2.1 测试基础概念

说到测试技术，很遗憾，感觉自己属于入门早但缺乏目标，主做嵌入式软件测试却对底层及硬件了解不深，互联网测试几乎未有涉猎（错过一波红利），而测试本身一些术语、概念介绍网上很多也没有什么好列举的，这里写点自己的一些随想。

白盒与黑盒，测试其实是日常生活中比较古老的一个工程分支了，所有新事物从产生到普及都经过了大量测试，有意或者无意。当然绝大部分测试采用的是黑盒测试，就像你日常刷手机、看电视、坐飞机、开汽车，虽然是重度使用者，使用到了99%的功能，但绝大多数情况你是不知道内部如何运作的，你只要会使用系统给你留的按钮、触屏、操作杆等人机接口，这就是黑盒测试，对象对于你来说就是一个黑盒子，里面看不见。与之相对的白盒测试就像打明牌，告诉你手上有哪些牌，出牌的顺序是怎样的，你来判断下我这样能不能赢，但这部分就需要开发团队（测试工程师也属于）进行了，用户极少可能会这么做。当然还有个灰盒测试，介于白盒和黑盒之间，可以看到内部运作原理，但更关注于功能。
V&V流程，虽然在第一家航空领域的公司接触到了V模型开发流程，但V流程出自汽车行业（或者至少在汽车行业开始发扬光大）；虽然现在这个时代流行敏捷开发，但V流程作为传统开发模式依然有其使用价值；虽然一般都叫V流程，但做测试的其实更知道双V流程或者W流程……V流程就是先将需求分解成软件实现再通过测试手段去验证及确认，双V模型则是从测试角度遵循“测试应尽早开展”原则而强调在V流程源头即开始进行测试活动，比如你开发软件需求，那我就编制测试需求、系统测试用例；你编制软件说明文档，我则编制集成测试用例；你构建代码实现，我则编制单元测试用例……这样的好处是测试提前进入战斗状态，尽早纠错开发内容，输出测试成果，提升了整体效率。对应上面提到的测试方法，V流程中的单元测试一般采用白盒测试，集成测试采用灰盒测试，系统测试采用黑盒测试。
测试技巧，说到技巧，容易想到卖油翁的“无他，但手熟尔”，诚然对于测试来说，熟练度能够提升测试效率，这个一方面包括对业务以及工具的熟悉程度，但如果不拓宽思路仅靠这点最多成为一个熟练工，体现的价值还不够，有能力的测试人员心中应该有个框架，面对新的被测对象，都可以先拿这个框架去套，快速上手。比如我以前是测汽车ECU的，现在突然给换成了测医疗器械或者智能家电，在不清楚详细功能说明及缺乏业务经验积累的情况下，该如何开展测试呢？一种思路是：首先要保障基本功能可用，搜索历史测试资料，排功能优先级，对重要功能尽可能获取信息，并以用户角度去构建用例，进行一轮初测；然后是查阅行业标准，筛选对测试的要求（非流程层面），补充第一轮的用例进行测试；接下来考虑非重要功能、非功能性需求，再往后才是白盒测试、自动化测试等对被测对象有更深入了解后进行，最后对整个测试流程进行优化重构，形成正向开发测试及变更测试流程。以前测试相对机械，靠的是心细，但这部分正较快地被机器替代，测试思路才是可以通用的技巧。
测试工具，再细节到执行层面就离不开工具了，接触过的可以分为：测试管理、测试执行。测试管理包括需求管理（DOORS，Instep）、用例管理(Testlink，RQM)、缺陷管理(Jira，Redmine，Bugfree，ClearQuest)、版本管理（SVN，Git，ClearCase）。测试执行包括软件和硬件，软件中的静态检查（PRQAC，McCabe，Polyspace，Abslnt）、白盒测试（JUnit，Cantata++，Tessy）、黑盒测试（dSPACE，ECU-TEST）、自动化测试（Robot Framework，Jenkins）……工具不在多而在于合适，可以更快地解决问题，当然不同的工具用多了自然套路也就知道了，如果有个非常特殊的需求，又有能力的话，自己也可以开发测试工具，转测试开发岗也是一个选择。
测试结果提炼，在测试执行过程中通常会产生些“副产品”，包括用例分布情况、各版本通过率、执行耗时、Bug分类等，这些并不影响测试本身，但是一个有心的测试人员会把这些信息汇总整理，变为有价值的参考，测试更多地要求有怀疑思维。比如对于现有用例分布要怀疑是否合理，不同模块具有差不多规模的复杂度及功能点，但设计用例数量却相差很大，是否有遗漏或者颗粒度过细。又比如发现某类功能变更后，更容易导致较低的测试通过率，并且Bug的产生原因也比较集中，那就要调查是否在某个环节上存在漏洞。挖掘出这些数据的价值是测试者值得修炼的能力，不仅能带来更多的成就感，也是团队应该借鉴并珍惜的财富。

2.2 CAN总线及工具

CAN总线在汽车电控领域是一个标配了，不仅传统的标定诊断有应用，在今后车联网及域控架构发展过程中依然会发光较长一段时间，尤其是整车的数据交互量会迅猛增长，相关开发和测试工作也会大大增加。写篇笔记文，见《CAN总线技术及工具介绍》，尚未完成，还会继续补充。

2.3 HiL环境搭建及仿真调试

HiL即“硬件在环”，这个技术前几年在车企及供应商内比较火，市场价也挺不错，现在普及程度应该比较高了，但仍有一定潜在需求，比如新能源和智能驾驶。鉴于自己加入汽车行业后有至少三分之一时间与HiL有关（包括自己第一个管理的项目），所以写了一篇文章来回顾下，见《HiL环境搭建及仿真调试》。
接触过的快速控制原型设备除了Speedgoat的Unit和baseline，还有ETAS的ES910，Pi的OpenECU，个人觉得从原理上理解算是类似一个简化且开放程度高的HiL主控，是相通的，具体操作有些差别，以后有机会再单独写。

2.4 电控测试团队建设的思考

有过从0到15人团队组建经验，加上近年来的一些思考，所以把我之前的一篇博文重写了。见《电控测试团队建设回顾》

∞. 向前看

个人感悟到的是：一份好的工作，其最大受益者应该是自己，在帮助他人助力公司的同时成就了自己。“能做啥”决定了什么样的岗位会录用你，“想做啥”决定了你选择去什么样的公司。
在下半年寻找新机会的过程中可谓有点坎坷，也一度悲观，好在大部分时间还是坚持了初定的原则，最终没有走歪，拿到了当前最合适自己同时也挺中意的Offer。回顾来看，这段经历也算是一个小项目，不知不觉自己在求职时已经用上了项目管理的思维，见《如果求职是一个项目，该如何管理？》
十年职场才刚刚开始，再过5年，10年，15年……会是怎样？规划不是一成不变的，限于认知限于环境，迭代甚至重构都是必须的。每年写写再回头看看，会很有意义，毕竟这个世界唯一不变的就是在变。

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