用友ERP实施流程（不是本人所写，只是个搬运工！）

前言
手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业 ERP系统的成功应用 =有准备的企业 + 合适的软件 +成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。 2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问 1 年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施 ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。需要说明的是，本文的介绍只是用友 ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
标准实施路线图
阶段
活动任务角色交付成果模板工具
售前咨询
参与售前咨询
进行初步需求调研售前顾问《售前调研报告》《售前调研报告》
项目风险评估售前顾问《风险评估报告》《风险评估清单》
《风险评估报告》制作《项目建议书》售前顾问《项目建议书》《项目建议书》
《实施报价表》
向客户讲解《项目建议书》
售前顾问 / 客户经理
演示数据
实施商务谈判
拟定《实施服务合同》
售前顾问《实施服务合同》《实施服务合同》
拟定《工作任务书》售前顾问《工作任务书》《工作任务书》
2
审核《实施服务合同》《工作任务书》
实施部经理 / 大区实施总监 / 总部服务总监
《实施服务合同》
《工作任务书》
（签约）
实施部经理 / 大区实施总监 / 总部服务总监
项目规划
成立项目实施小组
指定用友项目经理及项目组成员
实施部经理 / 大区实施总监 / 总部服务总监
《用友项目组成员名单》
《用友项目组织成员名单》
《会议模板》《用友项目组成员职责和任务》
内部交接
客户基本信息、文档、口头承诺交接
客户经理 / 用友项目经理
《项目内部交接记录单》
《项目内部交接记录单》
《项目交接会议备忘录》
（实施费用内部划拨）
客户经理 / 用友项目经理
( 《用友内部费用划拨单》 )
《用友内部费用划拨单》
《项目交接会议备忘录》
《项目风险评估报告》
确立客户方项目组织
拜会客户并确定客户方用友项目经理
用友项目经理
与客户方用友项目经理审定双方项目组成员
用友项目经理
《双方项目组成员名单》
《双方项目组成员名单》
《项目组织结构》
《客户项目组成员职责和任务》
召开双方项目组首次会议，明确双方项目组人员职责
用友项目经理《会议纪要》《会议纪要》
制定项目实施主计划书
制定项目实施主计划书
双方项目经理
《项目实施主计划书》
《项目实施主计划书》
附：《项目实施计划》（Project 形式）《会议纪要》
签署《项目实施主计用友项目经理《项目实施主计划《项目实施主计划书》
3
划书》 / 实施部经理书》
召开项目启动会
确定会议日程和参加人员
双方项目经理
准备演讲 PPT等资料双方项目经理演讲 PPT
用友用友项目经理的讲演资料（ PPT）
召开项目启动会双方项目经理
ERP理论、项目管理的培训（ PPT）
整理会议纪要双方项目经理
《项目启动会议纪要》
《项目启动会议纪要》
《企业老总的讲话稿》
业务分析
安装培训和测试环境
建立软硬件临时应用环境
技术顾问
安装调试产品技术顾问产品安装完成《产品安装确认报告
系统管理员技术培训
技术顾问
完成对客户方系统管理员培训和考核
《培训考核记录单（系统管理员）》
系统管理员手册
《系统管理员操作手册》
系统运行管理制度
《系统运行管理制度（系统管理部分）》
理念及产品培训
制定《培训计划书》用友项目经理《培训计划书》《培训计划书》
培训前准备用友项目经理
培训教材、 Demo数据（行业数据）、考试题、教室、师资等
《标准教材》、《练习题》、《考试题》
ERP理念培训用友项目经理标准产品培训咨询实施顾问
培训考核并确认咨询实施顾问
《培训总结报告》附：考勤记录、考核记录
《培训总结报告》附：《培训考勤记录》、《培训考核记录》
业务需求分析
准备调研提纲、问卷咨询实施顾问《需求调研提纲》《一般业务调研提纲》
《分产品的调研提纲》《行业调研提纲》
制定调研计划用友项目经理《需求调研计划》《需求调研计划》
详细业务需求调研
用友项目经理 / 咨询实施顾问
需求和产品匹配分析
用友项目经理
需求分析报告用友项目经理《需求分析报告》《需求分析报告》
蓝图
解决方案设计
准备初步业务解决方案
用友项目经理
《业务解决方案 V1.0 》
《初步业务解决方案 V1.0 》
4
设计
建立客户系统系统配置
咨询实施顾问《参数设置方案》
建立客户系统数据准备
咨询实施顾问《系统编码方案》
测试和解决未决问题
咨询实施顾问
修订业务解决方案
用友项目经理 / 咨询实施顾问
基本确认《业务解决方案 V2.0 》
《基本确认解决方案 V2.0 》
《参数设置方案》
《系统编码方案》
（客户化开发的需求）
用友项目经理
（《客户化开发需求报告》）
（《客户化开发需求报告》）
静态数据准备
基础数据准备方案用友项目经理基础数据档案《静态数据准备方案》
《静态数据准备表单》（分产品）
静态数据准备计划用友项目经理
《静态数据准备计划》
《静态数据准备计划》
静态数据准备咨询实施顾问
数据校验和确认咨询实施顾问
确认后的《静态数据》
（数据转换程序的开发与测试）
技术顾问
系统测试
准备测试环境（系统安装）
技术顾问 / 咨询实施顾问
准备测试环境（系统参数配置）
技术顾问 / 咨询实施顾问
编写测试案例咨询实施顾问《测试案例清单》《测试案例清单》准备测试数据咨询实施顾问
制定测试计划用友项目经理《测试计划》《测试计划》《测试方案》《系统参数配置》
测试环境（硬件）
技术顾问 / 咨询实施顾问
测试过程
技术顾问 / 咨询实施顾问
测试问题的处理
技术顾问 / 咨询实施顾问
《测试问题记录清单》
《测试问题记录清单》
客户化开发概要需求报告
用友项目经理
（《客户化开发需求报告》）
（《客户化开发详细需求文档》）测试总结和确认用友项目经理《测试报告》《测试报告》
5
修改和完善解决方案
用友项目经理
修改和完善后的《业务解决方案》
调整后的《业务解决方案》
（组织客户化开发）
讨论客户化开发内容
用友项目经理
客户化开发详细需求文档
《客户化开发详细需求文档》
客户化开发的商务谈判
用友项目经理《客户化开发合同》
《客户化开发合同》附、《客户化开发项目报价》
确定客户化开发计划
用友项目经理《客户化开发计划》《客户化开发计划》
组织客户化开发人员进行客户化开发
用友项目经理
客户化开发产品交付
用友项目经理
客户化开发产品、手册
《客户化开发产品、手册》
集成测试和验收用友项目经理
《客户化开发产品验收报告》
《客户化开发产品验收报告》
解决方案验收
N/A 用友项目经理
双方确认的《最终业务解决方案 V3.0 》
最终《业务解决方案 V3.0 》
制作业务应用标准操作手册
N/A
《用户标准操作手册》
《用户标准操作手册》
切换准备
系统运行管理制度建设
业务操作、静态数据调整规范
用友项目经理《系统运行制度》
其他《客户系统运行制度》参考
系统维护规范技术顾问
帮助建立内部支持体系
N/A 用友项目经理
内部支持体系投入运行
《项目信息管理系统》
其他《客户系统内部支持》参考
生产系统准备
生产系统安装（含客户化开发）
技术顾问
可正常运行的软件系统
《生产系统安装备忘录》
统一基础数据和公共参数设置
咨询实施顾问
二次开发程序或补丁程序
业务权限规划和分配
业务权限规划和分配
用友项目经理
正确可行的系统权限配置结果
《操作权限规范列表》
权限测试咨询实施顾问
最终用户培训
制定最终用户培训计划
用友项目经理
《最终用户培训计划》
《最终用户培训计划》
培训培训教师咨询实施顾问培训准备咨询实施顾问 demo数据、考试题 demo数据、考试题
进行培训
用友项目经理 / 咨询实施顾问
培训考核和总结用友项目经理培训总结报告《最终用户培训总结
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报告》《最终用户培训考勤记录》《最终用户培训考核记录》
系统切换
静态数据转换
静态数据转换计划用友项目经理
静态数据转换、校验完成
《静态数据转换计划》
《系统切换检查表报告》
数据录入和参数配置
咨询实施顾问数据导入工具
数据录入和参数配置校验
咨询实施顾问
动态数据转换
动态数据转换计划用友项目经理
《动态数据转换计划》
《动态数据转换计划》、附《动态数据转换方案》
动态数据准备咨询实施顾问
《系统切换检查表报告》
动态数据切换咨询实施顾问
系统切换报告用友项目经理《系统切换报告》《系统切换报告》
系统正式运行
持续支持
上线运行支持
N/A 咨询实施顾问系统上线支持
《系统运行问题跟踪记录单》
项目总结整理实施文档用友项目经理全套项目文档《项目整理文档规范》准备项目验收报告和维护合同用友项目经理《项目总结报告》《项目总结报告》项目验收项目总体验收用友项目经理《项目终验报告》《项目终验报告》
持续支持与维护部门交接
用友项目经理 / 维护部门
实施和维护进行项目交接
《项目交接记录》
《程序补丁更新流程》后续维护与支持技术支持《维护合同》
本帖回复
wanghao 2008-12-17 13:27:06 发表
1. 售前支持阶段
本阶段目标和任务 ● 工作目标：充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争
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取签约。 ● 主要任务：配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。 1.1. 参与售前咨询 1.1.1. 任务描述由咨询 / 实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括： 1、对客户进行初步需求调研 2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项 3、制作《项目建议书》 4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。 1.1.2. 工作策略 1、初步需求调研策略售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务 / 产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、 IT 基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式： 1）向负责项目的客户经理了解； 2）查询客户门户网站，了解相关信息； 3）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料； 4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。 2、风险评估策略在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不仅限于以下内容： 1）客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度
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2）客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等 3）实施策略的选择 4）实施周期和工作量估计 5）需要进行客户化开发的工作量估计 6）实施费用估计具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。 3、编制《项目建议书》经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制《实施建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视；对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的 IT 规划和咨询（ IT 规划和咨询应是一项单独的项目），在制作项目建议书时要把握这两者的界限。售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理（大区服务总监）审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，（有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略）经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围（底线），便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。 4、参与竞标和方案说明如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。 1.1.3. 角色与责任 ● 售前顾问：负责进行初步需求调研；进行风险评估和提交风险评估报告；负责拟定《项目建议书》中除技术方案以外的内容；负责准备演示数据；负责向客户讲解、演示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。 ● 技术顾问：负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险；负责准备技术
9
方案；负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。 ● 客户经理：领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理 / 大区服务总监指派胜任的顾问参与售前支持；审批风险评估报告和项目建议书
wanghao 2008-12-17 13:29:58 发表
1.1.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《售前调研报告》
《售前调研报告》
xx_xx_1_1_1 内
《售前调研报告》
《风险评估报告》
《风险评估报告》
xx_xx_1_1_2 内
实施部经理/ 服务总监
《风险评估清单》《风险评估报告》
《项目建议书》《项目建议书》 xx_xx_1_1_3 外
实施部经理/ 服务总监
《项目建议书》《实施报价表》
演示数据外
1.1.5 风险提示售前咨询的主要风险之一是选型风险（帮助客户选型），很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。 ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。
10
1.2. 实施商务谈判 1.2.1. 任务描述如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。 1.2.2. 工作策略公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。《工作任务书》中的重点内容包括： 1、实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容： 1）组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施 ERP系统，对于集团型客户尤为重要。 2）模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等 3）模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块 4）业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程 5）技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。 6）数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。 7）接口范围，接口的种类、接口的方式 8）客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。 9）培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等 2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责（承担的工作量），让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。 3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。 4、变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。 5、报价策略 1）般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折；如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一
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步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。 2）按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。 3）支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略；而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。 1.2.3. 角色与责任 ● 售前顾问：估算实施报价；拟定《实施服务合同》和《工作任务书》；向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。 ● 客户经理：领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议；确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判；负责与客户的所有沟通协调工作；实施部经理 / 大区服务总监审核确定实施报价、折扣率；审批《实施服务合同》和《工作任务书》。 1.2.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《实施服务合同》
《实施服务合同》
xx_xx_1_2_1 外
实施部经理/ 服务总监
《实施服务合同》
《工作任务书》《工作任务书》 xx_xx_1_2_2 外
实施部经理/ 服务总监
《工作任务书》
1.2.5. 风险提示《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是： 1）过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担； 2）实施范围不明确，不具体； 3）对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞； 4）验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响；
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5）缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。附：工具模板清单 1 《售前调研报告》 2 《项目建议书》 3 《项目风险评估报告》 4 《项目风险清单》 5 《软件功能列表》（分产品： NC、U8M、U8） 6 《实施报价工具》 7 《工作任务书》 8 《实施服务合同》（公司标准合同）
wanghao 2008-12-17 13:33:49 发表
2. 项目规划阶段
本阶段目标和任务 ● 工作目标：双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员清楚和理解，项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。 ● 主要任务：选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组；完成销售部门和实施部门的项目交接（如：实施费用分割）等事项；根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》，规划整个项目实施的方案；积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工，对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。 2.1. 组建项目实施小组 2.1.1. 任务描述主要工作任务包括： 1、咨询/ 实施部经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理； 2、项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交咨询实施部经理审批； 3、咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员； 4、正式成立用友方项目小组； 2.1.2. 工作策略 1、用友项目经理的选定 1）用友项目经理必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力，同时候选人员必须符合公司内部的相关规定（详见《项目组各角色的职责和任务》）； 2）项目经理必须是接受过公司的项目管理、用友实施方法论培训并考核通过的人员，具有项目经理的认证资格；
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3）用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可。 2、用友项目小组的组建 1）根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。例如：公司的 NC 项目：必须选定 1 名项目经理， 2 名咨询实施顾问、 1 名技术顾问、 1 名开发人员。 2）人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。 3）项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员之一，切忌把不合适的人员安排到项目中。 4）要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，项目实施的方式不同，参加形式要灵活调整。比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。 5）如果顾问资源比较缺乏，应通过其它渠道（如：强化培训迅速解决），切不可随便用一些新手来代替。项目中如果配备的实习人员，应该有专人负责指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。 3、咨询实施部经理对项目小组成员的审定 1）结合公司其他项目的情况，对于项目经理提名的人员进行审定，主要考虑人员在项目小组中是否可以充分发挥作用，最大限度的利用公司顾问资源 2）对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通，并提供其他的人选，协调其他的顾问资源。 4、项目小组的成立 1）项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由咨询实施部经理宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色； 2）项目经理把项目前期的资料转发给项目组所有人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作； 2.1.3. 角色与责任 ● 项目经理职责：组建项目小组、选择项目小组成员；向咨询实施部经理提交项目小组成员名单。 ● 咨询实施部经理职责：选定该项目的项目经理；审定由项目经理提交的项目组名单；宣布用友项目小组成员的职责和任务；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。 2.1.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《用友项目组织成员名单》
《用友项目组织成员名单》
xx_xx_2_1_1_1 内
咨询实施部经理
《用友项目组织成员名单》
《会议模板》《用友项目组
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成员职责和任务》
2.1.5 风险提示 1）项目经理选择的是否合适，直接关系到项目实施成败的关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉； 2）项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰； 3）咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心。当然这种自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。 2.2. 项目内部交接 2.2.1. 任务描述主要工作任务包括： 1、销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料； 2、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议； 3、进行售前阶段的相关文档的移交； 4、明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排； 5、涉及实施费用的内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实施部负责人签字确认，与会双方负责人签署会议备忘录； 6、回顾项目风险评估报告。 2.2.2. 工作策略 1、销售部门必须安排专人准备与项目有关的所有信息资料 1）准备《软件销售合同》、《项目实施服务合同》、售前阶段的《项目建议书》、《工作任务书》复本； 2）通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备； 3）准备客户方人员方面的信息资料； 4）整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。 2、举行内部交接会议 1）项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。 2）在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。 3、项目资料的交接 1）文档资料的交接。主要是销售人员把售前有关的所有整理好的资料，移交给项目经理，最好能够安排售前顾问做专项的讲解，把客户企业状况、实施范围、验收标准等内容。（如果售前顾问成为该项目的项目经
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理，建议也应该在项目小组安排一次这样的会议，向小组成员介绍有关客户的信息） 2 ）销售人员或售前顾问有责任把合同中重要的条款部分在此说明，例如：实施范围、实施周期、实施内容、收款条件和收款的约定等相关内容。 4、口头承诺的交接销售人员或售前人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段向客户承诺的口头承诺内容，包括：实施范围、客户化的问题，免费给客户做的事情等相关内容必须做书面的确认。 5、内部费用划拨（如果没有单独签署实施服务合同）在会议上要讨论和落实费用划拨的具体金额和划拨的方式，即客户每次付款后应该划拨比率等具体的事项。 6、项目风险的评估和确认在内部交接会议上大家一定要回顾该项目的风险评估报告和风险评估清单，销售人员有责任把项目可以遇到的风险在这个问题上提出。同时必须分析在项目风险报告中没有提及的一些隐含的项目风险因素。 7、会议备忘录的签订项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。 2.2.3. 角色与责任 ● 项目经理责任：负责向销售员了解项目售前阶段的相关事项；负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目的基本情况；办理内部实施服务费用划拨手续；负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。 ● 销售部项目负责人责任：协助实施部门任命的项目经理完成该项目的交接工作；负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理；配合项目实施规划阶段的相关事项；配合项目经理办理项目费用划拨事宜。 ● 售前支持顾问责任：准备与该项目有关的售前阶段的所有资料；负责在会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向用友项目组成员进行讲解；负责介绍客户最关心的、系统难于解决的问题。 2.2.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《项目内部交接记录单》
《项目内部交接记录单》
xx_xx_2_2_1_1 内
销售部门项目负责人和实施项目经理
《项目内部交接记录单》《项目交接会议备忘录》
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《用友内部费用划拨单》
《用友内部费用划拨单》
xx_xx_2_2_1_2 内
销售经理和咨询实施经理
《用友内部费用划拨单》
风险再评估报表
《项目风险评估报告》
2.2.5 风险提示 1）销售人员对企业口头承诺的风险。这种承诺在销售过程中很常见，但会对后面的项目实施工作带来了巨大的压力，如果处理不好，常会引起客户的强烈不满。 2）项目的顺利交接。项目小组应该通过销售员、售前顾问尽快了解客户的各种信息（企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集尽可能多的客户资料、相关的文档。使整个项目小组尽快的展开相应的工作，投入到该项目中。 3）文档资料的建立。建立文档是项目管理的一项基础工作，完备的文档信息可以跟踪整个项目，让项目组成员。尤其是后来加入的项目组其他的成员，尽快了解项目状态。 4）项目风险评估报告。售前阶段可能有些内容并没有写入。项目风险评估报告，在项目交接会议中双方有必要在做一次回顾，明确项目可能隐含的风险。 2.3. 确立客户方的项目组织 2.3.1. 任务描述主要工作任务包括： 1、用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通； 2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员； 3、帮助企业建立项目指导委员会。 2.3.2. 工作策略 1、项目经理与企业高层的首次沟通 1）首次沟通的目的就是要与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容； 2）通过与企业高层的沟通，用友项目经理要摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况； 3）建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂钩，如果涉及公司级的问题，企业高层应该如何推动企业内部的变革、流程调整的决策、人员变动决策，必须明确项目变更控制的审查和批准； 4）明确企业在项目整个实施中主导的作用，企业高层应该如何推动项目的实施，需要做哪些具体工作，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）； 5）明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。 2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立客户项目实施小组；
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1）通过与企业高层的沟通，明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和具体的工作职责（详见角色和职责），协助企业高层选定合适的项目经理，项目实施过程中建议项目经理必须全脱产，要求全部精力放到企业的项目实施中； 2）向企业高层解释项目组成员在项目实施中的重要作用，提议哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并且建立奖惩机制，有效地通过企业的项目实施小组推动公司项目的实施，关键用户也应该全职脱产参加项目，或者要保证项目实施必须给予较高的优先级； 3）要求企业配备系统管理员（例如：软件操作环境的建立、网络资源的配置等相关技术问题）、客户化开发人员明确他们在未来的项目实施中的关键作用，帮助企业选定项目组其他成员； 4）确保项目组的组织构成、人员配备的合理性，并且保证项目组成员在项目实施期间要有充足的投入时间，相关人员的日常工作必须做相应的调整，并把项目实施的效果直接纳入个人的考核中； 5）关键用户首先应该是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题；并非所谓的 IT 人员（ERP 并不是信息化工程，而是企业管理改革工程），要具备较强的计算机应用能力及理解接受能力。一般每个职能部门至少有一个关键用户参加项目组。 3、帮助企业建立项目指导委员会客户项目指导委员会（可选）：组成的人员、具体问题负责项目实施过程中出现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。 2.3.3. 角色与责任 ● 用友项目经理责任：积极争取与客户高层进行一次沟通；协助客户高层选定客户项目经理；协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组 ● 客户项目负责人：必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议；听取用友项目经理的对客户项目经理人选的建议；建立企业项目实施的内部考核机制，奖赏措施 2.3.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内 / 外）
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《客户项目组成员名单》
《客户项目组成员名单》
xx_xx_2_3_2_2 外
客户项目负责人
《客户项目组成员名单》《项目组织结构》《客户项目组成员职责和任务》
《会议纪要》 xx_xx_2_3_3_3 外
客户项目负责
《会议纪要》
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人
2.3.5. 风险提示 1）我们推荐的客户项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。项目经理对于 ERP理论知识的理解、项目控制的能力等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果； 2）客户项目经理的项目时间投入，在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推近的力度，如果投入的精力和时间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部们的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量； 3）客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期； 4）客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。 2.4. 制定项目实施主计划书 2.4.1. 任务描述用友项目经理与客户项目经理讨论并制定《项目实施主计划书》，并交由双方项目总负责人签字确认。主要工作任务包括： 1、确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀； 2、针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围； 3、通过《项目实施主计划书》规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么？ 4、协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施； 5、最终客户项目经理把《项目实施主计划书》提交客户项目负责人进行审批。 2.4.2. 工作策略 1、明确项目实施的目标，严格控制实施范围 1）按照标准的《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通，双方基本上可以达到共识；如果还存在有争议的内容，经双方协商一致后，在这里应该补充说明； 2）在《项目实施主计划书》中要明确项目验收的基本标准，验收策略。同时把《工作任务书》中的有关具体规定能够与企业达成共识，不足的地方加以补充说明。 2、企业关键业务和重点关注点的补充调查 1）用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查，这种调查可以采用现场参观、企业介绍等方式；
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2）在进行补充调查时，切忌与企业讨论过深的问题，主要是了解为主，清楚地知道企业内部人员对项目的支持情况、企业业务流程中存在的弊端，企业急于想解决的问题； 3）企业在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企业上项目的真实目的。 3、规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段 1）项目阶段应根据项目的大小和实施周期的长短，并且参照《用友实施方法论指南》，的基础上适当剪辑即可； 2）在项目实施阶段划分是必须要充分的考虑基础数据、关键参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响。 ⊕全面调研，分别实施 ⊕需求部分调研、接口调研 4、用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制 1）制定项目例会制度，在项目最初每周至少要开一次项目例会，总结本周的项目实施情况，布置下周的工作安排。根据项目的实施进展情况，如果进展顺利可以将项目例会变为每二周举行一次； 2）建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会，听取项目实施双方的工作汇报，如果遇到特殊问题，需要与项目负责人进行直接的沟通； 3）企业项目负责人要了解每月项目的进展状况，对于影响项目进度的人员要给予相应的处罚，客户项目经理可以给予处罚的建议； 4）明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求，对于可能出现项目变更要有严格的审批程序，重大变革必须由项目负责人亲自审批。减少项目变更给项目实施带来的不利因素。 2.4.3. 角色与责任 ● 用友项目经理责任负责组织项目组成员编写、修订《项目实施主计划书》；负责与企业高层讨论项目规划的具体事项，并且写入《项目实施计划书》中；负责向客户方提交《项目实施主计划书》；负责《项目实施主计划书》确认工作。 ● 客户方项目经理责任负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的；配合用友完善《项目实施主计划书》的工作；负责把《项目实施主计划书》提交到企业高层进行讨论；负责《项目实施主计划书》确认工作。 ● 客户项目负责人责任：负责《项目实施主计划书》最后审批。 2.4.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
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《项目实施主计划书》
《项目实施主计划书》
xx_xx_2_4_1_1 外
客户项目负责人/ 用友项目经理
《项目实施主计划书》附：《项目实施计划》（ Project 形式）《会议纪要》
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2.4.5. 风险提示 1、实施范围实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺）在此都应明确定义。例如：实施的单位数、实施的业务范围、实施地点等因素。 2、时间计划 1）在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。 2）不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。 3）计划也要留有余地，以应付一些突发事件。项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。由于 ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。 4）计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。 2.5. 召开项目启动会 2.5.1. 任务描述在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施 ERP项目的决心，为我们日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。主要工作任务包括： 1、项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、 PPT 等； 2、依据计划准时召开项目启动会； 3、整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。 2.5.2. 工作策略
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1、召开项目启动会之前应做如下准备工作： 1）与客户高层商定会议日程，以及需参加人员名单； 2）选定会议主持人、明确会议的议程； 3）准备相关演讲 PPT资料； 4）准备领导讲话演讲稿； 5）客户方准备会议场地； 6）会场布置； 7）发出会议通知。 2、启动会的召开一般应安排如下的会议议程 1）由客户方项目经理介绍企业 ERP项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责； 2）用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做 ERP项目用友实施方法的主题演讲； 3）最后应由客户高层做总结性发言，以显示领导对项目的重视，给相关人员以责任和压力。客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权；项目目标、重要性、相关部门的要求、项目启动会只是一个形式，标志着项目的正式启动，真正重要的是启动会前的准备工作是否充分，启动会的效果是否达到预期的目标，这才是我们双方最关注的地方。因此，项目启动会前必须做充分的会前准备工作，与客户高层深入交流，明确启动会的意义所在； 4）如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行 ERP理念和项目管理的培训，介绍 ERP项目成功和失败的案例，重点说明 ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。同时需要注意项目启动会的时间不宜过长，主要是把相关项目的信息、老总的决心等有效地传达给相关部门负责人，能够引起他们的充分重视、理解，为整个项目实施小组下一步工作奠定基础。 3、启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的充分重视，同时也让他们感觉我们项目真正的已经开始实施了，并且很专业。每一个步骤，每一项工作都非常专业，增强企业老总对我们的信任度和能够实施成功的信心。 2.5.3. 角色与责任 ● 客户项目经理责任：负责组织企业内部管理人员参加会议；负责为召开项目启动会做会前准备工作，例如：会场的布置、设备的准备、人员的通知、会议资料的下发等；负责主持会议的议程；负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。 ● 企业高层责任：负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作，不能有任何的阻挠；企业老总给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。 ● 用友项目经理：负责协调用友方参加会议的人员（项目小组成员、用友公司高层、实施部经理等）；负责准备会议演讲的资料（ PPT）；协助客户方经理完成
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会议前各项准备工作；负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要；负责让客户方完成阶段计划的确认；负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划。 2.5.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
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《项目启动会议纪要》
《项目启动会议纪要》
xx_xx_2_5_4_1 外
客户项目经理 / 用友项目经理
《项目启动会议纪要》、《企业老总的讲话稿》、《用友项目经理的讲演资料（PPT）》 ERP理论、项目管理的培训（ PPT）
2.5.5. 风险提示项目启动会的风险主要表现在以下几个方面： 1）用友项目组在启动会中的表现如果不好将会影响企业管理层和其他业务人员对项目实施成功的信任度，同样也会影响企业高层对项目实施的决心和信心，为后期项目的实施带来不利的影响； 2）企业老总在项目启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目实施的态度，如果老总表现的态度不坚决，信心不足，企业管理层在将来的配合力度上表现出底气不足的现象，将给整个项目实施带来不必要的困难；即高层的态度坚决，重视程度高，则中层的支持力度大，项目实施困难必然会减少，项目风险也会减小； 3）项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险。附：工具模板清单 1 《用友项目组成员名单》 2 《会议模板》 3 《用友项目组成员职责和任务》 4 《项目交接记录》 5 《用友内部费用划拨单》 6 《项目交接会议备忘录》 7 回顾《项目风险评估》 8 《客户项目组成员的职责和任务》（项目组成员和高层领导） 9 《项目组织结构模板》（分产品： NC、U8M、U8） 10 《双方项目组成员名单》 11 《项目实施主计划书》 12 《客户方领导讲话模板》 13 《项目启动会纪要》
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14 演讲 PPT(实施方法论 )
wanghao 2008-12-17 13:37:39 发表
3. 业务分析阶段
本阶段目标和任务 ● 工作目标：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。 ● 主要任务：安装标准产品，建立应用环境；对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训；详细需求调研、分析、撰写需求分析报告。 3.1. 安装标准软件产品 3.1.1. 任务描述安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。主要工作任务包括： 1、确认产品安装的软硬件环境； 2、安装并调试产品和系统环境； 3、对系统管理员进行相关知识和技能培训； 4、帮助客户建立系统运行管理制度。 3.1.2. 工作策略 1、客户方软硬件环境准备安装前应尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备。客户准备好之后，由用友的技术顾问检查确认之后方能使用。 2、根据软件合同，安装用友 ERP软件并调试正常大型企业管理软件对系统的安全性、可用性要求较高，所以采用大型数据库、又多运行于 UNIX系统，使得环境配置较为复杂，客户自身无法承担，因此软件安装应由用友的技术顾问负责，技术顾问在产品的安装调试过程中应该同步对客户方系统管理员进行操作培训，使之尽早有能力承担系统管理工作。产品安装和调试完成之后需要对产品功能做简单测试，可以先对数据库进行备份，然后进行测试，包括基本的参数配置、一般操作流程的测试，保证软件正常运行。测试工作可由用友咨询实施顾问协助完成，测试项目和测试结果应记录在安装报告中。软件安装调试完成，并经过标准功能测试之后，技术顾问应提交产品安装确认报告，由双方项目经理签字确认。 3、客户方系统管理员培训和考核
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在安装调试过程中，技术顾问应同时对客户系统管理员进行现场操作培训，必要时可以安排专题培训。培训重点应放在： 1）软件产品的安装； 2）相关的数据库管理系统操作技能； 3）系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等；技术顾问最好在培训之前编写好系统管理员操作手册，培训过程要做好记录，之后要安排相关的考核。考核的内容以 ERP系统的系统管理员岗位职责为标准，并不限于技术顾问提供的培训课程，比如一些数据库和操作系统的基础知识也要纳入考核内容，如果考核没有通过，要敦促系统管理员尽快学习掌握，并安排下次的考核时间。总之，培训和考核都要抓紧，目标是培养出合格的系统管理员。必要时，考核的使用要争取得到客户项目经理的理解和支持。对于大型管理软件，系统管理员岗位负有保障系统稳定高效运行的职责，除了专业技能之外，还应该有一个明确的岗位职责制度，技术顾问这时应向客户方提供《系统运行管理制度（系统管理部分）》，促成制度在企业内部发布执行，明确岗位职责要求，确保系统正常运行。系统管理员应该具备相当的基础知识才能保证知识的成功转移，技术顾问提供的培训应该紧密围绕产品的安装、调试和维护，不可能从最基础的部分讲起，如果客户方有这方面的需求，那么技术顾问应能够提供相关的专业课程，当然费用问题也要谈好。 3.1.3. 角色与责任 ● 用友项目经理和客户项目经理客户项目经理应该负责落实产品安装的硬件和系统软件；双方项目经理确认安装环境，签署安装确认报告；对系统管理员的培训结果进行确认。 ● 技术顾问：负责培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装；负责编写系统管理员操作手册；负责编写系统运行管理制度（系统管理部分）；考核客户系统管理员。 ● 客户方系统管理员准备产品安装的硬件和系统软件；接受技术培训，掌握系统管理技能。 ● 咨询实施顾问在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保 ERP系统可用。 3.1.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
产品安装完成
产品安装确认报告
xx_xx_3_1_2_1 外
客户项目经理
《产品安装确认报告》
完成对客户方系统管理员培训和考核
培训考核记录单（系统管理员）
xx_xx_3_1_3_1 外
双方项目经理
《培训考核记录单（系统管理员）》
系统管理员手册
系统管理员操作手册
xx_xx_3_1_3_2 外
客户项目经理
《系统管理员操作手册》
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系统运行管理制度
系统运行管理制度（系统管理部分）
xx_xx_3_1_3_3 外
客户项目经理
《系统运行管理制度（系统管理部分）》
3.1.5. 风险提示项目实施过程中技术顾问的投入人天数和服务范围应控制在适当的范围内，尽早提供适用的技术资料，尽早为客户方培养出合格的系统管理员。在客户方提供系统管理员之前，用友项目组应明确提出对系统管理员的专业素质要求。技术顾问应该做好培训方案和课件，并把好考核关，确保培训质量和知识的成功转移。安装过程的记录和培训结果确认必不可少。在安装产品之前，技术顾问应该对客户提供的硬件和系统软件进行审查，确保可以满足系统运行需要时才能进行产品安装。 3.2. 理念及产品培训 3.2.1. 任务描述理念培训的目的是通过培训，让企业管理层和关键用户理解为什么 ERP是管理改造项目， ERP的实施过程也是企业现有的业务流程和管理模式的调整过程，必须得到企业决策层的鼎立支持；另外的目的就是让他们对 ERP有一个正确的预期；产品培训的目的就是通过给关键用户做培训，有助于我们后期调研的进行，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。主要工作任务包括： 1、制定《培训计划书》； 2、培训前准备； 3、ERP理念培训； 4、标准产品培训； 5、培训考核并确认； 3.2.2. 工作策略关键用户产品培训是安排在需求调研之前还是之后，根据项目复杂程度而定。如果应用的是通用产品模块，业务比较规范，比如财务模块，可以先进行产品培训，让客户项目组先了解和掌握产品，然后开始调研，拟定方案，客户项目组成员素质较高且能够接受产品的话，他们甚至可以和咨询顾问一起拟定方案，从而提高工作效率。如果客户的行业比较特殊，而顾问对此行业又不太了解，应用的产品模块比较全面，如供应链和制造、增加了管理、决策支持等功能和需求，建议先调研，了解并澄清客户需求，然后有针对性地进行培训，但调研之前产品应用理念和技术架构的介绍是一项必需的工作。 1．制定《培训计划》在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据《培训需求表》，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等等；培训课程根据购买的产品和业务进行一定的取舍，最后由客户方项目经理确认并发出通知。培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的
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效果较好，人员思想也比较集中。培训的内容一般可包括： ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训等。具体可以根据应用方案进行取舍，没必要通盘都讲，有用的讲、没用的不讲，以免客户产生新的想法或需求，或者使客户产生混乱。培训老师一定要选择又丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键用户听明白。附：《培训需求表》格式培训需求表
角色课程
领导人员
项目经理
总账会计
材料会计
成本会计
工资核算员
固定资产管理员
,,
理念 √ √ √ √ √ √ √ 总账 √ * √ √ √ √ 应收 √ * 应付 √ * 工资 √ √ √ * 固定资产 √ √ √ * UFO报表 √ * ,,
备注： √
表示了解 * 表示重点掌握
2．培训前准备为了保证培训效果，应尽量结合客户的行业和业务特点，作好培训的准备工作。具体包括： 1）落实培训教材（根据标准课件）； 2）客户方提供和准备培训场地和设施； 3）检验培训场地和设施； 4）落实好参加培训的人员； 5）培训前的最后确认。 3．ERP理念培训 1）培训对象：公司领导、项目组成员、各部门业务骨干、其他人员； 2）培训目的：更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想； 3）课程举例：《 ERP原理与实施》、《用友实施方法论》。 4．标准产品功能培训 1）培训对象：关键用户（项目组成员）、各部门业务骨干； 2）培训目的：通过功能模块培训，可以协助我们更好地进行调研，并在公司内部担负起知识传递地责任（最终用户培训讲师）； 3）课程内容：各模块标准产品培训。
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5．培训考核策略培训考核有笔试和上机操作考试两种方式，理念培训建议采用笔试考核，产品培训建议采用上机操作考试的方式。具体操作时，可以将学员应该掌握的内容列一个清单，对学员逐一进行考核，记录考核结果。对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若实在不能胜任，建议更换关键用户。 3.2.3. 角色与责任 ● 用友项目经理制定培训计划并审定；对培训工作进行监督并对结果进行确认；培训教师的协调和审查；承担一定的授课任务。 ● 客户项目经理负责培训场地和培训设备的准备；组织人员参加培训；培训计划的审定；确认培训工作成果；协调制定培训奖惩并落实执行。 ● 咨询实施顾问落实培训教材、课件；负责培训；负责考勤；进行考核。 3.2.4. 交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质审批模板工具
培训计划
《培训计划》
xx_xx_3_2_1_1 外
用友项目经理、客户项目经理
《培训计划》
培训教材
《培训教材》
xx_xx_3_2_2_1 外
《标准教材》 DEMO数据《练习题》 xx_xx_3_2_2_2 外《练习题》考试题《考试题》 xx_xx_3_2_2_3 外《考试题》
培训总结报告
《培训总结报告》
xx_xx_3_2_5_1 外
用友项目经理、客户项目经理
《培训考勤记录》、《培训考核记录》、《培训总结报告》
3.2.5. 风险提示培训考核既是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，实际工作中经常出现客户项目组成员接受培训后离职、调动或借口不了解产品不愿承担关键用户职责的情况，因此在培训考核结束后，应让参加培训的学员在考核结果上签字确认，避免以后要求再次培训和过多依赖咨询顾问。实际的工作过程中，其实好多项目并没有严格让关键用户进行最终用户的培训，分析其主要原因是在项目一开始就没有明确彼此的责任和义务，关键用户认为只要自己掌握了就行了，而进行最终用户培训是你们用友方的责任，导致了我们工作的被动，这一点一定要引起我们的重视，避免重蹈覆辙。 3.3. 业务需求调研
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3.3.1. 任务描述系统调研的目的一是要了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施软件所必要的参数信息。通过对业务及其流程的调研分析，可以获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息，为规范企业业务管理，使软件标准化、规范化以及为下一步软件的实施打下坚实、可靠的基础。在些基础上，通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必需的信息也是实施开展之前的重要工作内容。所以这一阶段的工作双方一定要做的扎实细致。主要工作任务包括： 1、制订调研计划； 2、准备调研提纲、问卷； 3、业务需求调研； a）企业总体调研； b）部门业务调研； 4、需求和产品匹配分析； 5、需求分析报告审核； 6、确认需求分析报告。 3.3.2. 工作策略需求调研是一个复杂又细致的工作，需要做好相应的计划和组织等准备工作，在准备调研提纲和问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌拿一套调研提纲走遍所有的需求调研单位；调研的方式更要灵活的运用，针对不同的人员使用不同的方式；调研完毕后整理的需求分析报告，一定要及时让客户方进行确认，切忌需求还没有确认就已经准备解决方案这种情况的发生。主要包括如下详细任务： 1、制定调研计划为了后续工作的连续性，在项目启动会之前，项目经理还需依据项目实施主计划制定详细需求调研计划。明确需求调研的内容、调研报告提交的格式，和客户交流的时间安排等。并将计划中每一阶段的工作内容分解到每一天的具体小时，参见格式如下：
ERP项目各部门调研时间安排
交付成果文档名称文档编号文档性质审批模板工具
培训计划
《培训计划》
xx_xx_3_2_1_1 外
用友项目经理、客户项目经理
《培训计划》
培训教材
《培训教材》
xx_xx_3_2_2_1 外
《标准教材》 DEMO数据《练习题》 xx_xx_3_2_2_2 外《练习题》考试题《考试题》 xx_xx_3_2_2_3 外《考试题》
培训总结报告
《培训总结报告》
xx_xx_3_2_5_1 外
用友项目经理、客户项目经理
《培训考勤记录》、《培训考核记录》、
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《培训总结报告》调研人员的选择非常重要，有的分公司直接让还没有转正的实施人员负责调研，而这些人员又没有相应的工作经验，其调研效果可想而知，所以调研顾问必须拥有非常雄厚的业务经验并且对软件产品非常熟悉；在调研、分析过程中应了解用户各种业务处理的操作流程及其所涉及到的单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么。实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门零散的业务处理结合成一个整体，把各个断开的业务连贯起来。只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段顺利完成。 2、准备调研提纲和问卷调研提纲和问卷的内容范围至少应包括：企业现状、组织机构、人员岗位设置、现有业务流程、具体业务流程如何操作、特殊业务处理、需求目标、单据、报表、查询统计要求等。另外内容的取舍还应注意以下两点：一是要适合客户行业特点，一般咨询顾问都会利用以前项目使用的、或通用的提纲，但并不一定适合客户，顾问一定要进行剪辑，否则会引起客户的反感和抵触情绪，所以顾问务必要在提供模板的基础上进行再加工，并尽量使用客户的业务术语。二是要尽量结合产品，产品中根本无法实现的功能避免体现，并在调研过程中引导客户。这样，当调研结束时，基于对产品的理解，脑子里就基本上有了解决方案。 3、详细业务需求调研主要分为企业总体调研和部门业务调研两大部分，无论进行什么调研都要求顾问在整个调研活动中占据主动地位，能够控制整个活动的进展，确保得到我们想要知道的东西。企业总体调研：主要是指企业（集团）整体运营状况的调研，比如整体组织机构、主要产品 / 业务流程等内容。部门业务调研：可以分组走访企业的各个业务部门，参照调研提纲或调研问卷的内容，进行总体业务调研（即完整的业务运营流程和处理方式）和详细的业务调研（即各业务环节的运作细节、以及各种特殊情况下的业务变化和相应的处理措施等），以及各部门相应的组织结构、人员编制、业务分类、往来单据、软件产品中需要用到的参数及基础数据、对业务改善建议和需求目标等等。每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏。需求调研我们是通过顾问与用户的访谈、用户填写调查问卷及流程图等形式来进行。通过与项目小组或单位业务人员的会谈，顾问应从各种角度获得企业的业务管理思想和业务处理现状。调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询实施顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如
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何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。被调查对象多种多样，一般可以分为以下几种类型： 1）一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。 2）发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪其他部门不合作或其他原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的某些问题，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。 3）怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为用友也一样，最终是要失败的，于是对实施 ERP抱怀疑态度。另一种原因是对系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为 ERP 是很难或不可能解决的。针对以上情况，我们一般采用如下方法：在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。顾问要事先准备一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，引导思路。调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。调研结束后，还要布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责； ②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了 ERP 后，迫切需要解决的问题。 4、需求和产品匹配分析整个调研工作结束以后，顾问应及时整理、编辑调研的结果，并结合产品对客户的需求进行分析，如果存在有疑问的地方，可以和客户再次进行沟通、确认。 5、需求分析报告的审核需求分析报告是在进行需求调研的基础上，针对企业现有业务流程及管理活动中存在的问题，分析归纳出企业管理改善方面的现实要求，作为确定系统解决方案的依据。项目经理审核该报告时应注意以下几点： 1）对各管理环节现状所做的描述是否清楚； 2）对各管理环节现状所做的分析是否正确； 3）需求建议是否合理； 4）哪些需求需通过客户化开发解决；在需求分析报告中，需将用户业务需求分解为两部分：即标准产品功能满足的需求和必须进行客户化开发才能满足的需求。在需求调研和需求分析期间，用友项目经理必须注意：一定要用户方项目组成员的全程参与。因为经过对关键用户标准产品的培训，用户方项目组成员已经对所购软件产品的总体思想和功能要素有了一定程度的了
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解，在需求分析时，可以合理规避一些不能实现的需求；同时，经过 ERP 管理理念的宣讲，可以充分说服用户改变一些习惯性的、不合理的业务管理需求。需求分析报告是由项目组双方成员确定的，最终由双方项目经理在需求分析报告上签字确认。 6、确认需求分析报告需求和产品匹配分析完毕后，用友项目经理须向客户提交最终的需求分析报告，由客户对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求客户项目经理进行最终签字确认。 3.3.3. 角色与责任 ● 用友项目经理职责审核调研计划；审核需求分析报告；确认需求分析报告。 ● 咨询实施顾问职责制定调研计划；准备调研提纲、问卷；业务需求调研；需求和产品匹配分析；编写需求分析报告。 ● 客户项目经理职责积极配合调研并做好协调工作（落实好人员、资料、场地等）；必要时应该有相应的授权；对需求报告进行确认。 ● 客户项目组成员职责积极配合需求调研（与当天的调研活动有关的关键用户应该全程参与）；准备相应的资料（业务单据、报表等）。 3.3.4. 交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质审批模板工具
《需求调研计划》
《需求调研计划》
xx_xx_3_3_1_1 外
用友项目经理客户项目经理
《调研计划》
《需求调研提纲》
《需求调研提纲》
xx_xx_3_3_2_1 外
用友项目经理
《一般业务调研提纲》、《分产品的调研提纲》、《行业调研提纲》
签字确认的《需求分析报告》
《需求分析报告》
xx_xx_3_3_5_1 外
客户项目经理
《需求分析报告》
3.3.5 风险提示需求调研时用友项目经理或咨询实施顾问一定要把好关，务必选择有丰富经验的顾问参加调研，否则如果需求确定不准势必会为以后的工作带来麻烦，我们一定要尽量避免错误的发生。需求调研报告的确认是让客户对咨询实施顾问理解和表述的需求是否正确进行确认，并不表示报告所列需求都应予以满足，这一点应向客户说明。而且对于不切实际的需求应说服客户暂时放弃，不要寄希望于客户
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化开发，否则风险会非常大。附：工具模板清单
1 《培训需求（课程和角色对应）表》（分产品： NC、U8M、 U8） 2 《培训计划》 3 《标准培训的描述》（分产品： NC、U8M、U8）
4 《标准教材》《标准练习》《考试题库》（分产品： NC、U8M、 U8） 5 《培训教室环境要求》 6 《培训总结报告》 7 《培训考勤记录表》 8 《培训考核记录表》 9 《一般业务调研提纲》 10 《行业调研提纲》 11 《产品调研提纲》（分产品： NC、U8M、U8） 12 《调研计划》 13 《需求分析报告》 14 《系统管理员手册》 15 《系统管理员培训记录单》 16 《系统管理制定》 17 《产品安装确认报告》
wanghao 2008-12-17 13:41:21 发表
4. 蓝图设计本阶段目标和任务 ● 工作目标：设计符合企业现状、适合企业发展需要的业务解决方案；验证解决方案的正确性、完整性、稳定性；编制系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行；培养企业的管理团队，实施团队，为企业进一步开展业务流程优化奠定基础。 ● 主要任务：根据需求分析的结果规划设计企业应用解决方案；讨论制定静态数据的准备方案；完成软件在企业系统测试、集成测试的过程，保证系统上线的稳定性、适用性；经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容；编写“软件标准操作手册”。 4.1 . 解决方案设计 4.1.1. 任务描述主要工作任务包括： 1、在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的解决方案； 2、根据需求调研报告、业务需求分析报告和初步业务解决方案的内
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容配置系统； 3、在配置的系统上进行方案测试和解决方案调整（一次）； 4、提交解决方案（ V2.0）和客户化开发需求范围和内容。 4.1.2. 工作策略 1、方案设计的基本原则： 1）知己知彼是编写业务解决方案的基础，是基于现有产品功能实现的； 2）充分要考虑企业在业务需求分析阶段提出问题的合理性，是否符合业务在优化的原则、符合投入产出的原则、是否具有行业普遍性； 3）尽量说服客户不合理的需求，让他们放弃或变通的解决客户合理的需求； 4）尽量避免客户化开发，增加原则：方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业务处理的效率没有普遍的降低。业务解决方案的设计的基本原则：
图解说明：我们在设计业务解决方案的基础是基于我们现有产品可以实现的功能范围内，对于我们产品功能不成熟的地方我们应该适当的回避，减少由于产品功能的原因造成方案的不可以执行性。对于可以确实的需求我们同意要基于产品功能方面考虑，客户的需求是千差万别，有的时候早辰的需求和下午的需求就截然不同，在这样的基础上，用友咨询实施顾问，要引导客户的需求往合理化方向走，对于不合理的需求需要说服客户尽量放弃或暂缓，关于客户的合理需求我们需要尽可能满足客户要求，可以使用变通的方式或客户化开发的方式给予解决，这也是咨询顾问设计业务解决方案的基本原则。业务解决方案设计基本方法：
图解说明：咨询实施顾问在进行《业务解决方案》设计的基本方法如上图 4－03 所示，首先在企业需求调研结果的基础上进行业务需求分析，在客户系统的基础上配置系统参数、基础数据配置，在进行相关业务的原型测试，通过测试的结果来验证系统参数配置、基础数据配置的正确与否，最关键是在这样一个模拟的客户系统环境下测试企业的业务流程是否顺畅，是否需要进行调整等相应的处理后，不断的去调整相关配置，经过这样几轮的不断调整和修改，最终的结果就是一份基本符合客户需求的《业务解决方案》，对于出现的差异可以参照方案设计原则进行相应的处理，或者说服客户放弃需求、或者进行客户化的开发，满足客户合理的业务需求，由于项目的不同处理的方法也有所不同。 2、针对企业现存的关键问题，分析原因，制定一套切实可行的解决方案 1）在需求调研报告的基础上，分析企业所关注问题的等级：例如： A：非常重要的问题，企业高层关注的问题
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B：重要问题，必须解决的问题，企业一般不会让步 C：一般问题，希望解决，如果现在解决不了可以接受，但要给一个解决思路 2）咨询实施顾问分析我们的产品现在能够可以解决企业哪个等级的问题，对于 A和 B类问题一定要详细的分析，同时现在产品可以解决到什么程度，企业对结果是否能够满意。 3）如果不可以解决我们是否可以换一种角度、换一种思考方式，使用变通的方式解决，如果由于产品的狭隘性，变通也解决不了，这时我们必须要找到这些问题的根源，向企业解释虽然现在不可以直接的解决，但是如果你能够按照我们方案中规划的业务处理流程处理，企业会在一定的时间内自然会有所好转，最终是可以得到解决的。例如：生产线时常出现缺料，库存数据又居高不下，这时如果企业必须要通过软件的实施在短期内解决，好象不现实，这样我们要跟企业一起找到问题的根源在哪？ BOM资料是否及时准确、在单量、在途量等相关数据是否准确等等，各种因素我们都要分析。有时虽然我们没有直接的解决问题方法，但是我们分析出问题的根源，通过企业内部管理和软件系统的有效结合，最终达到解决问题的目的。 3、系统配置策略 1）建立客户系统的主要目的是使用客户的真实数据，在干净（即没有任何静态和动数据、系统参数也没有设置）的系统环境中测试未决的问题。 2）在初步方案中针对企业料品的编码提出了基本的方案，但是实际的适用性必须通过系统进行验证，这种编码方法在实际的业务中是否可以达到企业的要求，从而要考虑是否有扩充性、在业务处理时是否给操作员的操作，报表的统计等方面带来不便等因素有关的具体细则详见《静态数据准备方案》 3）实施双方在需求分析时，对于产品 BOM如何建立，因为 BOM的建设直接会影响业务的处理，我们在整个方案中要体系以业务为中心的原则，BOM的架设必须在要符合企业业务的需要，例如：产品设计 BOM，与生产 BOM的不同，在生产的过程中有很多的业务环节需要在 BOM中进行体系，原材料的领用，该料品是否有在制品，在制品是否要进行单独的统计，月底成本分摊个项目费用是怎么样考虑的，多种业务处理决定了 BOM结构的复杂还是简单。 4）由于 ERP系统的复杂性，在系统中参数的配置也会直接影响系统应用，例如：在销售业务中对于客户的信用额度的控制，每个客户由于交易量和回款等多方面的因素导致信用等级不同，因此参数的设置会直接导致业务处理的变化，如果此时客户的信用额度已经超出，该客户的出货业务将不可以顺利进行，系统将给予一定的警告。 3、通过在客户系统的测试，验证方案中未决的问题 1）有些参数的设置，由于对系统各个方面都会产生影响，如果咨询实施顾问不通过系统验证也就是在系统中进行测试，我们是很难判定这样设置的结果正确与否。例如：企业对于料品的批次管理来说，系统一旦对料品设置为批次管理，在实际的料品领料、退料和库存间的挑拨等凡是与该料品有关的业务都会受到影响，企业最初的想法是系统的批次管理和手
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工的批次管理一样，如果错了操作人员就可以直接调整，但是系统会不一样，系统在业务处理各个环节都会控制，如果批次号对不上就不可以领料、不可以退料，也就是你的库存数据不能及时更新，你的业务就可能进行不下去等。真对于类似的情况我们必须在客户系统环境下提前测试，把在测试中的问题记录下来，在方案中写清楚，让客户做出选择使用还是不使用的决定； 2）另外对于大家存在争议的问题，用友咨询实施顾问可以在系统中设置不同参数、在不同环境下测试，寻找最优的一种方法，也可以给企业多种选择方案。如：企业为了在业务上达到精细化的管理，必然在业务的操作处理中相对繁琐一些，有时需要手工业务的辅助进行； 3）对于企业关键的问题，战略的业务流程我们一定要在客户系统中多次测试，这方面客户一般是不会给予让步的，所以我们对于这类问题的处理一定要解决，这样可以有效增强客户的信心，不会因为小的问题与实施顾问纠缠不清。 4、确定客户化开发的范围和内容 1）根据方案设计的原则，用友项目小组会尽量的较少客户化开发的工作量，如果可以通过变通的方式解决最后好。但是对于企业特殊的业务单据，分析报表，没有任何一套 ERP系统可以满足企业的所有需要，所有开发是不可以避免的，但是用友咨询实施顾问要控制好客户的需求和开发的范围，影响到系统业务流程的应说服客户改变思路，如果对系统流程进行修改是有很大的风险，必要的话可以进行风险分析； 2）在项目规划阶段，就提出让客户方准备报表修改的人员，在一般的项目中有关客户化开发的内容基本上集中在企业报表上。用友项目经理可以承诺帮助企业培训这样的人员，让客户方有专人负责这方面的工作，但是不可以随意的承诺进行免费的开发，这样做对整个项目会产生巨大的风险。 4.1.3. 角色与责任 ● 用友项目经理的责任：负责制定解决方案设计阶段的工作计划；负责拟订方案大纲、组织项目小组成员共同审阅方案；负责安排咨询实施顾问各自分头编写方案；负责向企业解释方案中关键流程的处理结果 ● 咨询实施顾问的责任：建立客户系统；准备客户静态、动态数据和业务处理数据；测试方案中未决的问题给出正确的结果；协助项目经理编写方案大纲；承担编写业务解决方案的部分工作； 4.1.4. 交付成果
交付成果
文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
初步业务解决方案 v1.0
《业务解决方案 v1.0 》
xx_xx_3_1_1_1 外
用友项目经理
《初步业务解决方案 v1.0 》《系统编码方案》《系统参数设
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置方案》
基本确认解决方案 v2.0
基本确认《解决方案 v2.0 》
xx_xx_3_1_5_1 外
客户项目经理 / 用友项目经理
《基本确认解决方案 v2.0 》《系统编码方案》《参数设置方案》
《客户化开发详细需求文档》（可选）
《客户化开发详细需求文档》（可选）
xx_xx_4_4_1_1 内
用友项目经理
《客户化开发详细需求文档》
4.1.5 风险提示 1）业务解决方案的可行性。通过方案整体的设计应该符合企业业务发展的需要，不能过于理想化，不符合企业的现状要求，容易导致方案在实际中无法实施；同时也要考虑实际工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超过用户的可容忍程度； 2）方案的全面性。 ERP系统需要解决企业整体业务优化过程，我们在分析问题、考虑问题时一定要把客户的相关业务、数据接口综合考虑，不能从单个模块的角度出发去设计应用方案，但是大而全的想法也不是很现实的，如果我们要一下把企业多年来积累的问题全部解决太不现实，所有方案考虑要全面一些，但是不要面面俱倒，这样可能会抓不住重点，一定要在实施范围内解决企业关键的问题，企业很关注的问题； 3）咨询实施顾问不要轻易屈服于客户不合理的需求，应该站在专家的角度和高度看待一些问题，方案讲解的过程其实就是谁说服谁的过程，如果我们说服了客户，客户就会按照我们设计的思路实施，如果我们没有充足的理由无法说服客户，结果就会践踏自己的产品，导致项目失败； 4）方案设计时要防止被客户牵着走，部门与部门间关联的关联，是需要考虑的重点，必要时由客户高层确认，避免不同部门各执一词，相互推诿的情况。 4.2. 静态数据准备 4.2.1. 任务描述系统应用中静态数据一般不随时间不同而改变，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（ BOM）、工艺流程等。在整个项目实施过程中，静态数据的准备、整理、测试、完善等相关工作是需要花费比较长的时间和耗费比较大的精力去完成的。因此静态数据准备工作是项目实施中的基础工作，它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进度和项目的最后实施质量。主要工作任务包括： 1、制定《基础数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》 1 ）编写《静态数据准备方案》 2 ）用友和客户方对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认
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3 ）向静态数据准备的干系人，发布《静态数据准备方案》 2、安排数据准备活动并建立数据文档 3、数据的校验和确认工作 1）校验工具制作 2）数据校验 3）落实纠正措施 4）确认正确的数据 4、安排数据转换程序的开发与测试（可选） 1）准备导入工具 2）测试导入工具（需要说明的是：由于动态数据是以系统切换前的某个时点的期初数据和历史数据作为准备基础，具体的准备要在系统切换前迅速完成。本阶段的主要工作是静态基础数据的准备。） 4.2.2. 工作策略 1．制定《静态数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》。在让客户准备基础数据前，必须对客户进行相应的培训，并展开必要的讨论，明确客户应该如何准备静态数据，确认《静态数据准备方案》，具体活动顺序分解如下。 1）编写《静态数据准备方案》，关键点包括： a ）说明数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门； b ）讨论，分析企业静态数据编码原则； c）规范静态数据准备格式和质量要求； d）明确关键字段的重要性，以及关键字段的说明； e）明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人； f ）根据项目情况明确数据检查方法（抽检 / 全检）、检查内容（数据内容检查 / 数据逻辑检查）、检查方式（手工 / 计算机）、时间点、相关责任人。（说明：如果需要使用计算机对大量数据进行检查，需要明确编写检查语句的责任人、并制定检查语句的编写时间计划和语句测试计划） g）数据导入系统的方式（手工录入 / 计算机导入） h）（说明：在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的校验。计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案、导入方案的测试） i ）制定静态数据准备计划，明确各类静态数据的具体准备人员和时间进度计划 j ）准备静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容等 2）用友和客户方需要对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认，其中需要重点讨论的内容包括： a）静态数据编码方案 b）客户方静态数据准备的具体负责人 c）静态数据准备计划（包括工作量估算、时间进度安排） d）静态数据检查负责人 e）静态数据转换的方式 3）向静态数据准备的干系人，提供确认后的《静态数据准备方案》，
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包括静态数据准备表格等文档。 2．静态数据准备由于静态数据准备的工作量较大，应尽量提前准备，以免延误系统上线。数据的准备工作可以同时安排不同的业务人员分头进行，一定要强调先将数据文档准备好，在没有经过双方正式确认的基础上不能让客户直接在系统中输入静态数据。同时一般情况不承诺客户进行静态数据的自动导入过程。咨询顾问用 Excel 准备一份《静态数据准备表单》，每个表页代表一项基础数据档案，列出所需字段和注意事项，要求客户按照此格式进行整理。这样做的目的是有利于管理和核对，也可以丰富用友的应用案例。实际工作中，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照格式准备，认为这样更麻烦，不如拿着数据直接输入到系统。作为顾问一定要和客户沟通，解释我们这样做的必要性和重要性。在数据准备过程中，一定要保证相关责任人对静态数据中字段含义的理解。最好对每一个基础数据文档都能先抽出一两个典型数据为样例，由顾问给客户做一个详细的讲解，避免由于对于数据字段理解有误，导致大量重复工作。在数据准备过程中，双方项目经理和咨询顾问要经常检查数据准备的进度和准确性。（需要说明：静态数据准备是由客户来完成的活动，咨询实施顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制。由于准备静态数据的人员并不一定是客户项目组的成员，对数据结构、数据含义的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，咨询实施顾问需要严密监视准备数据的质量，及早处理发生的问题。） 3．数据校验和确认为了确保将来上线时系统运行的正确性，在每一项数据准备完成之后都应该进行仔细的校验。首先在数据准备过程中就必须有人对数据的准确性负责。每一类数据应该只用一个人或专门几个人负责，避免在出错后找不到原因而相互推诿。在数据准备完成后，项目经理至少指定一名关键用户或亲自进行检查核对，条件允许的话，可以由相应的业务或技术权威对准备的数据进行逐项核实。校验过的数据由校验人签字确认，存档，等待下一步正式录入或导入新系统。数据校验和确认包含的具体活动有： 1）数据校验工具的制作，如检查语句的编写等（可选）。工具的制作和测试必须在检查活动开始前完成，不然可能影响数据准备的进度和质量； 2）进行数据校验，并由数据校验的负责人，编写数据校验的报告；描述和分析数据校验的结果，针对数据准备存在的问题，提出相应的纠正措施； 3）落实数据准备的纠正措施； 4）确认合格的静态数据。 4．数据转换程序的开发和测试（可选）有些数据量较大的数据种类（如存货档案、固定资产卡片等），在后
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面录入系统的时候会花费大量的人力和时间，因此建议根据情况需要针对此类数据安排开发相应的转换或导入程序，一次性数据准备并校验之后，在后期的基础数据录入时，由工具直接将数据导入到系统中，从而节省大量的人力和时间。目前集团总部已经开发了部分数据转换工具，可以直接用于项目实施，但在实际不同项目中还需要进一步完善。新开发的数据转换（导入）程序，应该先进行一下测试，确保数据传输的准确性。已经开发的工具在使用前也应进行测试，主要是检验一下数据准备的格式等是否正确，以及能否准确导入所需的数据。数据转换程序的开发和测试包含的具体活动有： 1）准备数据导入的工具，可以利用已有工具，也可以专项开发。（一般不推荐专项开发数据导入的工具，除非项目足够大，并且数据量非常大，因为这样做用友需要承担比较大的风险。） 2）导入工具的测试，需要提前进行导入测试，以保证向正式数据库中导入数据的风险最小。 4.2.3. 角色与责任 ● 用友项目经理的责任：对《静态数据准备方案》的编写负责；对向相关人员发布经过确认的《静态数据准备方案》负责； ● 客户方项目经理的责任：负责组织相关人员讨论《静态数据准备方案》；负责静态数据准备工作；负责数据的校验和确认； ● 技术顾问的责任：负责编写数据校验程序（可选）；负责准备静态数据导入工具（可选）。 4.2.4. 交付成果
交付成果
文档名称文档编号
文档性质（内 / 外）
审批模板工具
基础数据档案
《静态数据准备方案》
xx_xx_4_2_1_1 外
客户项目经理
《静态数据准备方案》、《静态数据准备表单》（分产品）
《静态数据准备计划》
《静态数据准备计划》
xx_xx_4_2_1_1 外
用友项目经理/ 客户项目经理
《静态数据准备计划》
导入工具（可选）
已有的导入工具
4.2.5 风险提示这里整理、准备的数据将最终用作产品环境的正式数据，数据整理的进度将直接影响系统上线的进度、数据整理的质量将直接影响以后产品环境的运行质量。数据准备的结果应该让准备人员、校验人员签字确认，以免将来客户推卸责任。在静态数据准备这个项目任务中可能存在的风险
40
有：
1）客户方没有指定合适的数据准备责任人，导致准备的数据质量不符合要求，导致项目延期，系统运行质量差； 2）静态数据工作量的估算偏差超出预计的范围，项目延期； 3）准备的静态数据发生严重质量问题，但没有及时发现和采取纠正措施，数据质量； 4）数据采用计算机导入系统，但导入工具没有按期完成，导致项目延期。 4.3. 系统测试 4.3.1. 任务描述测试往往被很多咨询顾问所忽略。对于一个复杂的 ERP项目，系统上线前的测试工作是必不可少的。系统测试是对解决方案蓝图的真实模拟，通过录入静态数据和准备的好的测试业务数据，把解决方案实实在在地展现客户面前，供客户进行各种业务流程的操作，同时对发现的软件错误及时协调修改、对客户的需求进行引导，系统测试完成之后需要和客户一起对调整后的解决方案进行签字确认，此后解决方案一般不会再发生改变。因为解决方案的调整带来的相关变化也需要在系统测试结束后进行调整确认。主要工作任务包括： 1、测试准备 1）编写《测试案例》、准备测试数据 2）编写《系统测试方案》 3）建立测试环境 2、系统测试 3、编写并签署《系统测试报告》 4、修改和完善《业务解决方案》 4.3.2. 工作策略 1．测试准备测试前应该完成三个主要的准备工作。 1）准备测试案例和准备测试数据在准备测试用例的时候，首先确定业务情形和测试案例清单。根据企业的实际业务流程，编写测试案例，准备相应的测试数据。测试用例样式：业务流
程测试用例编码测试过程描述角色预期结果实际结果结果是否正确
BS1 T1
步骤 1
(SD-C1)
A xxxx xxxx
步骤 2
(PP-C1)
B xxxx xxxx
步骤 3
(FI-C1)
C xxxx xxxx
,. xxxx xxxx 步骤 n xxxx xxxx
41
(xx-xx)
BS1 T2
步骤 1
(SD-C2)
xxxx xxxx
步骤 2
(PP-C1)
xxxx xxxx
步骤 3
(FI-C1)
xxxx xxxx
,. xxxx xxxx
步骤 n
(xx-xx)
xxxx xxxx
2）编写《系统测试方案》双方项目经理共同制定并确认测试方案，《系统测试方案》包括的关键内容： a）测试目标 b）编写详细的测试计划 c）测试问题的提交和解决流程 d）明确测试参加人员的角色和职责 3）建立测试环境准备测试用的场地。建立测试系统，进行系统配置。 2．系统测试系统测试即业务模拟测试，也称为系统集成测试。根据业务流程，对所有的测试案例，按照测试计划进行从头到尾的完整测试。主要测试如下方面： 1）整体业务流程方案的完整性 2）数据传递、转换和数据接口的准确性 3）数据查询统计的功能是否满足要求 4）单据和报表打印的结果等是否满足要求在做每一项业务流程测试之前，一般都应该根据方案再次进行特性化的系统配置，比如流程配置、单据模版设置、审批流设置、角色权限配置、会计平台设置等等。在测试的过程中： 1）测试将依据测试文档进行，由测试控制员计划、调度。测试过程，必要时，从验证相关的配置和主数据开始。从测试文档开始，进行各项测试，当天结束 – 成功完成或出现问题时中断测试。 2）流程拥有者对全部测试完成的案例签字确认。测试过程中的问题处理： 1）测试过程中出现的问题，必须按规定记录、设定优先级及进一步处理。 2）测试过程中出现问题时，必须中断测试过程，直到问题解决后才能恢复。 3）更正行动完成后，必须对测试案例重新计划、再测试。 4）每天跟踪、报告问题状态。
42
每一项测试用例完成后，如果测试的结果是否与预期的结果一致，测试人在测试确认栏内签字，该测试案例随即关闭。 3．编写并签署测试报告测试结束后，顾问收集、整理测试记录和问题记录，将所有问题（包括已解决和未解决）作一列表，对未解决的问题，项目经理组织顾问资源讨论、分析、过滤，给出解决办法和意见，并向客户解释。如果是产品本身的缺陷或 BUG，应将测试结果反馈给产品研发部门。咨询实施顾问根据测试的过程和结果，编写《测试报告》，并由双方项目经理签字确认。 4．修改和完善业务解决方案测试结束之后还应根据测试结果和相关情况对应用方案进行修订和完善，准备最终方案的验收。 4.3.3. 角色与责任系统测试是团队工作，需要关键用户的高度参与以保证测试的系统能够保证将来的业务流程。 ● 关键用户职责编写测试用例（在顾问的指导下）；执行测试用例；提交测试问题；问题修改后，测试验证，确认问题的解决；对测试用例的编写、执行结果记录、测试问题记录和跟踪进行规范的文档记录； ● 双方项目经理职责制定测试方案，跟踪测试进度；加强质量控制，规范测试流程，包括测试、问题的提交和修改、补丁的测试验证，形成闭环控制，强调文档记录的重要性；协调资源保证测试问题的及时解决； ● 咨询实施顾问职责帮助关键用户制定测试用例；指导测试和推进测试问题的解决 ● 技术顾问职责制定性能测试计划和方案；完成性能测试，提交系统性能测试报告和技术环境配置方案 4.3.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《测试报告》
《测试方案》、《测试案例》、《测试报告》、《问题清单》
xx_xx_4_3_1 xx_xx_4_3_2 xx_xx_4_3_3
外
客户项目经理
《测试方案》、《测试报告》、《测试案例清单》、《系统参数配置》、《测试问题记录清单》
修改和完善后的《业务解决方案》
《业务解决方案》
xx_xx_4_3_4 外
客户项目经理
《业务解决方案》（分产品）
4.3.6 风险提示
43
测试案例要全部覆盖所有的业务流程，包括客户化开发涉及的业务内容，在测试阶段做得越仔细，将来上线就会越顺利。 4.4. 组织客户化开发（可选） 4.4.1. 任务描述在 4.3 配置和测试阶段，可以通过配置参数和自定义的方式来使系统适合客户，使应用程序与客户的业务需求相一致。但有些时候，通过定制仍不能满足客户的需求，比如和外系统的接口、数据传输问题。如果在商务合同阶段已经对客户化开发与修改进行过约定，项目双方都已经明白项目实施过程中的开发与修改可能对项目实施带来的风险，并且双方都已经有相关的预算，则项目实施的过程中可以包括客户化的开发和修改。客户化开发的商务谈判和开发内容的最好应该在设计解决方案阶段确定，由业务解决方案统一考虑，确定解决方案之后应该立刻展开客户化开发的工作，避免因此使项目拖期，最晚应在系统测试之后立即确定。客户化开发一般周期较长，首先需要了解需求，然后签署商务协议、需求调研和确认、组织开发和测试、提交客户测试和验收。主要工作任务包括： 1、客户化开发需求来自业务解决方案中，在开发计划中予以确认 2、用友项目经理制定客户化开发计划，包括方案、时间、交付期限 3、客户化开发商务谈判，由双方项目负责人签订合同 4、咨询实施顾问负责制定详细需求的编制（具体到显示界面），提交给客户化开发人员 5、组织客户化开发人员进行开发，项目经理负责组织、监控、质量控制等工作 6、咨询实施顾问进行单元测试 7、客户对客户化软件进行集成测试（参照业务模拟测试方法） 8、客户化开发产品交付验收，由双方项目经理签订验收报告 4.4.2. 工作策略 1、尽量不进行客户化开发尽量不进行客户化开发，项目经理或顾问应尽量说服客户放弃或改变初衷，通过变通方式实现客户需求，如果不能回避，应先征求研发人员对客户化开发的工作量的估计、对项目进程的影响，作为商务谈判和调整实施计划的依据 2、寻求确认开发资源用友分公司如果自身力量无法承担客户化开发任务，应该向大区、兄弟分公司甚至总部寻求支持，总部维护有客户化开发成果管理资源库，可以帮助项目组快速找到相关资源。尽量避免选择外包开发，注意保护自己的知识产权和维护条款 3、需求调研和确定需求客户化开发需求来自业务解决方案。确认后的需求就是要承诺将来实现，因此需求调研应描述得非常清晰准确。如果需求涉及的业务是在一个部门内部，除了相关业务人员确认以外，还要让部门负责人签字确认；如果需求涉及的业务涉及几个部门的不同岗位，应该由这几个部门的负责人和岗位业务人员会签。 4、编制开发计划
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项目经理负责编制开发计划，其中对功能需求、人员安排、开发进度安排等内容作出明确规定。 5、签署《客户化开发合同》客户化开发应该签署专门的《客户化开发合同》。 6、编写《客户化开发详细需求文档》咨询实施顾问负责需求调研，编写详尽准确的《客户化开发详细需求文档》，客户化开发人员应当严格按照这份需求文档进行产品设计和实现，内部的单元测试和集成测试都基于这份文档 7、组织客户化开发和产品交付客户化开发人员依据详细需求文档组织开发，咨询实施顾问配合客户化开发人员单元测试。项目经理要跟踪客户化开发的进度。开发人员负责编写产品使用手册，和产品一起交付。 8、组织集成测试客户化开发任务完成之后还应该进行一次集成测试，确保所有客户化开发产品能够满足要求，并能与整体系统正确的集成运行，这个测试应该以关键用户为主进行。客户化开发最好在提交业务解决方案之后，与静态数据准备并行进行，尽量缩短开发周期，最好能参加业务模拟测试，保证项目上线的日期不被拖延。客户化开发人员素质要求：掌握开发语言和产品自带的客户化开发工具，对于 NC产品应掌握使用 java 语言在 UAP平台上进行客户化开发；对于 U8产品应掌握客户化开发工具包控件的使用，熟练使用 VB、VC等高级编程语言；了解系统底层的技术架构、数据字典、数据流程；对客户化开发的可行性以及可能的工作量有大体的估算。 4.4.3. 角色与责任用友项目经理负责需求调研、编写开发计划、参与客户化开发的商务谈判、跟踪监控客户化开发的进度；咨询实施顾问负责需求调研、编写详细需求文档、配合用友客户化开发人员进行需求分析和测试；用友客户化开发人员按照需求文档来设计、实现客户化开发产品；客户项目经理和关键用户配合需求调研并确认，承担对产品的集成测试； 4.4.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
客户化开发详细需求文档
客户化开发详细需求文档
内
用友项目经理
《客户化开发详细需求文档》
客户化开发合
同
客户化开发合
同
外
双方项目经理
《客户化开发合同》、《客户化开发计划》
客户化开发产品验收报告
客户化开发产品验收报告
外
客户项目经理
《客户化开发产品验收报告》
4.4.6. 风险提示
45
客户化开发是最可能导致项目延期或失败的因素，要尽早和客户确定需求，在开发计划中予以确认，开发计划作为开发合同的附件。在内部，用友项目组和用友客户化开发人员之间，产品设计、开发和测试应该基于详细需求文档，咨询实施顾问负责编写该文档。客户需求无止境和经常变动的情况下，需要学会说“不”。尽量不要选择外包，或者选择诚信有实力的合作伙伴。 4.5. 解决方案验收经过业务需求调研、分析，制定业务解决方案，组织必要的客户化开发，准备静态数据，组织系统测试，根据测试结果对解决方案作进一步的修改和完善，这时应该请客户方对这份调整后的解决方案进行验收确认，以便开展后续方案的落实工作。 4.5.1 任务描述主要工作任务包括： 1、用友项目经理尽快把修订后的最终《业务解决方案》提交给客户项目经理进行确认； 2、督促客户方项目经理进行方案的确认，如果必要可以向客户方的项目负责人进行解释和说明； 3、对于遗留问题给企业一个答复和时间表； 4.5.2 工作策略 1、尽快将修订后的方案让客户方确认督促客户方进行方案确认 1）增强双方项目组实施成果的信心； 2）有效的控制客户需求的不断膨胀； 3）在保障项目质量的基础上加快项目实施进度； 4）有效督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题； 5）解决方案的验收是项目实施中重要的里程碑，我们可以收一部分实施款； 2、对于遗留问题给企业一个答复和时间表 1）经过对方案测试中遗留问题的处理，加快实施进度； 2）增强企业项目实施的信心和决心； 3、方案验收会议的召开 1）解决方案验收阶段是一个非常重要的里程碑，必须通过正式形式向大家宣布； 2）引起客户项目负人的高度重视，同时也是对双方项目组工作的充分肯定； 4.5.3 角色与责任 ● 用友方项目经理责任：负责在系统测试之后尽快提供最终的解决方案；督促客户项目经理签署最终的业务解决方案；负责测试方案中出现的遗留问题的跟踪和处理；制定下一阶段的工作计划，为整个系统可以上线开始做准备； ● 客户方项目经理责任：负责对解决方案进行审定，并提交项目负责人审阅；督促企业的项目负责人给出方案审阅的结果；负责落实方案中具体的工作；负责方案遗留问题的跟踪，督促用友项目经理尽快解决； 4.5.4. 交付成果
46
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
双方确认的《最终业务解决方案 V3.0》
《业务解决方案 V1.0》
xx_xx_3_5_1_1 外
客户项目经理 / 用友项目经理
最终《业务解决方案 V3.0》
4.5.5. 风险提示 1）如果系统测试较为顺利，解决方案很好满足了客户需求，用友项目组应趁热打铁使方案通过验收，这样可以有效的控制客户的需求不断的膨胀，增加实施的难度，有效的可以控制项目进度； 2）如果方案得不到客户项目负责人最终的确认，我们不利于开展下面的工作，客户的需求也会不断的增加，影响项目的整个实施周期； 3）《业务解决方案》的验收是一个标志性的里程碑，不但有利于我们下一步工作的进行，而且还可以作为我们下一步收款的依据； 4）对于测试中发现程序错误，用友项目经理应尽快安排做出详细可落实的解决时间表，给客户信心来验收解决方案。 4.6. 制作业务应用标准操作手册 4.6.1. 任务描述 ERP系统中的每一个日常工作环节，如基础数据、单据的录入、产品结构修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要在系统的实施中对应到相应的职能部门和相应的职位，并对相应职位的工作制订各自的工作准则与工作流程。业务应用标准操作手册是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。编写《业务应用标准操作手册》是最终用户培训和系统上线之前的非常重要的工作，将作为系统上线之后的业务流程规范和操作指导性文件。 4.6.2. 工作策略 1、手册编制步骤 1）首先确认系统实施后，用户 / 岗位的列表和权限，编制权限矩阵，明确每个用户、岗位的操作权限。 2）确定每一个用户 / 岗位的操作标准，并固化成岗位操作手册。 3）确定每一个用户 / 岗位之间的工作流程，并固化成工作流程手册 2、参考手册模板制作各岗位手册手册的制定是一项细致的工作，咨询实施顾问提供一份标准的手册模板，由客户项目组成员按照此模板、业务解决方案编写各岗位的手册文件，并下发到各业务部门、岗位、操作员遵守执行。 4.6.3. 角色与责任 ● 咨询实施顾问：提供手册模板，编写规则；指导手册编写工作； ● 客户关键用户：
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确定系统岗位权限；编写手册； ● 客户项目经理：组织手册编写工作；以文件形式将手册下发执行。 4.6.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《用户标准操作手册》
《标准操作手册》
xx_xx_4_6 外
《用户标准操作手册》
4.6.5. 风险提示编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。附：工具模板清单 1 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》 ( 标准) 3 《业务解决方案》（分产品： NC、U8M、U8） 4 《系统编码方案》（分产品： NC、U8M、U8）） 5 《系统参数配置方案》（分产品： NC、U8M、U8） 6 导入工具（分产品： NC、U8M、U8）） 7 《静态数据准备表单》（分产品： NC、U8M、U8） 8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》
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确定系统岗位权限；编写手册； ● 客户项目经理：组织手册编写工作；以文件形式将手册下发执行。 4.6.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《用户标准操作手册》
《标准操作手册》
xx_xx_4_6 外
《用户标准操作手册》
4.6.5. 风险提示编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。附：工具模板清单 1 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》 ( 标准) 3 《业务解决方案》（分产品： NC、U8M、U8） 4 《系统编码方案》（分产品： NC、U8M、U8）） 5 《系统参数配置方案》（分产品： NC、U8M、U8） 6 导入工具（分产品： NC、U8M、U8）） 7 《静态数据准备表单》（分产品： NC、U8M、U8） 8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》
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确定系统岗位权限；编写手册； ● 客户项目经理：组织手册编写工作；以文件形式将手册下发执行。 4.6.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《用户标准操作手册》
《标准操作手册》
xx_xx_4_6 外
《用户标准操作手册》
4.6.5. 风险提示编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。附：工具模板清单 1 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》 ( 标准) 3 《业务解决方案》（分产品： NC、U8M、U8） 4 《系统编码方案》（分产品： NC、U8M、U8）） 5 《系统参数配置方案》（分产品： NC、U8M、U8） 6 导入工具（分产品： NC、U8M、U8）） 7 《静态数据准备表单》（分产品： NC、U8M、U8） 8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》
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确定系统岗位权限；编写手册； ● 客户项目经理：组织手册编写工作；以文件形式将手册下发执行。 4.6.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《用户标准操作手册》
《标准操作手册》
xx_xx_4_6 外
《用户标准操作手册》
4.6.5. 风险提示编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。附：工具模板清单 1 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》 ( 标准) 3 《业务解决方案》（分产品： NC、U8M、U8） 4 《系统编码方案》（分产品： NC、U8M、U8）） 5 《系统参数配置方案》（分产品： NC、U8M、U8） 6 导入工具（分产品： NC、U8M、U8）） 7 《静态数据准备表单》（分产品： NC、U8M、U8） 8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》
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确定系统岗位权限；编写手册； ● 客户项目经理：组织手册编写工作；以文件形式将手册下发执行。 4.6.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《用户标准操作手册》
《标准操作手册》
xx_xx_4_6 外
《用户标准操作手册》
4.6.5. 风险提示编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。附：工具模板清单 1 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》 ( 标准) 3 《业务解决方案》（分产品： NC、U8M、U8） 4 《系统编码方案》（分产品： NC、U8M、U8）） 5 《系统参数配置方案》（分产品： NC、U8M、U8） 6 导入工具（分产品： NC、U8M、U8）） 7 《静态数据准备表单》（分产品： NC、U8M、U8） 8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》
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确定系统岗位权限；编写手册； ● 客户项目经理：组织手册编写工作；以文件形式将手册下发执行。 4.6.4. 交付成果
交付成果文档名称文档编号
文档性质（内/ 外）
审批模板工具
《用户标准操作手册》
《标准操作手册》
xx_xx_4_6 外
《用户标准操作手册》
4.6.5. 风险提示编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。附：工具模板清单 1 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》 ( 标准) 3 《业务解决方案》（分产品： NC、U8M、U8） 4 《系统编码方案》（分产品： NC、U8M、U8）） 5 《系统参数配置方案》（分产品： NC、U8M、U8） 6 导入工具（分产品： NC、U8M、U8）） 7 《静态数据准备表单》（分产品： NC、U8M、U8） 8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》

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