超级产品：分析B站招股书，了解不为人知的B站，何时才能盈利？

哔哩哔哩作为现中国年轻世代高度聚焦的“二次元”文化社区和视频弹幕网站，成立于2009年6月26日，被粉丝们亲切的称之为“B站”。B站在2018年3月28号在美国纳斯达克上市，以9.80美元开盘，较于发行价下跌14.8%，哔哩哔哩市值高达31亿美元。

同年3月29号，爱奇艺也正式在美国纳斯达克成功上市，定价为每股18美元，开盘价为18.20美元，相较于发行价上涨1.1%，爱奇艺市值高达128亿美元。

很多时候做视频网站就是做好生态，打造超级产品，而一个生态想要生存下去，除了最基本的浇水除草外，还要细心维护，克制拔苗助长的野心，让其顺其自然…

当我在分析B站上市招股书时，就想让大家了解不为人知的B站。

我们会发现一个奇怪的现象，许多海外市场对于视频平台贴上标签——视频网站。动漫视频网站、动漫流媒体网站、互动式在线视频娱乐内容…这些都不会强调社区，而是强调视频二字。

其实从B站招股说明中我们会发现，谈到行业的重点在于在线视频行业，谈到企业竞争优势时，B站采用QuestMobile数据，以各大在线视频平台里的单位设备访问次数以及单位设备使用时间，这两大方面排名第一进行解读。说起发展过程，是以ACG内容起底，逐渐转化为“全系列”在线娱乐平台，这些都会引起全平台媒体流的无限遐想。

人们的内心都会更倾向于自己想要听到的声音，作为一个视频网站平台一旦没有属于自己的社区故事，即便月活上亿也让人兴致索然，他们会脑补一个变现艰难的线上论坛，但如果你将其讲成中国版YouTube，只要看这个就会充满励志感。

作为一个视频平台，想要打造超级产品就得找到自己的品牌定位，任何流媒体平台，其内容都可以由用户所生产，平台的原创内容和平台购买版权内容这三大类型。再进一步锁定核心用户群体、内容质量以及版权的排他性，又可以分为这六大类型：

1）HQOC：高质量自制内容

2）LQOC：低质量自制内容

3）UGC：一般用户生产内容

4）PUGC：专业用户生产内容

5）ELC：独家版权内容

6）NLC：非独家版权内容

如果将这六大类型内容放入到一个坐标系，那么以内容专业度的质量作为纵坐标，以平台对内容质量的把控作为横坐标，那么将爱奇艺、B站、优酷网、Youtube等视频网站平台佼佼者所处的定位相对应，我们会发现YouTube包括了以上全部内容种类。

在打造超级产品过程中，内容作为视频平台的护城河，唯有把内容做的越好越宽阔，企业才会得到快速增长，你越是畏惧，越无法把控内容质量，最终就会陷入停滞。除非你能够像YouTube那样海纳百川、能够成为世界第二搜索引擎并覆盖高达10亿的庞大用户群体，否则企业一旦无法做好内容，是很难保持长久的竞争力，要么留不住内容生产者，要么留不住用户。因此，我们会发现B站的用户粘性极高的原因之一，就在于它的优质内容，从用户自制内容到购买版权这条路上奋力向超级产品的目标游去。

想要打造超级产品，企业必须要独立于世，那么作市场细分，由小众发展吸引到核心用户群体作为受众，强调社区氛围以及团结性，到了最后发展到极端甚至会产生邪教概念。

B站找到的细分化市场就在于二次元，用户们会聚焦在自己的圈子内，其实早期的B站并没有想要跟那些综合性视频平台进行对抗，如果仅仅只是想要做大，那么B站就不可能有正式会员考试、又将动漫、番剧放在最前的位置。B站做成了一个二次元社区生态。从用户留存率和极高的粘性就说明了这一点。

在B站的上市招股书中，B站认为他所面临的最大竞争压力来自于大型在线流媒体平台，其实我们不难发现，很多B站老用户都不希望B站在视频行业内厮杀，他们会希望B站守住二次元这块领域。但是，单一的领域并无法支撑企业生存，随着企业的发展，只能打造出多元化社区大生态，才能帮助其生存下去，从而造就超级产品，让企业成为业内佼佼者，不再担心哪天被市场所淘汰。

在线视频行业，是一个远看能够轻松赚钱，但近看却让企业陷入的泥沼。

从行业发展的角度来看，无论是B站还是爱奇艺或是优酷，他们都可以归类为线上娱乐行业。

从业内变现的角度来看，线上娱乐行业拥有着30%的复合增长率，在2020年时更是高达5000亿人民币的市场规模。线上娱乐业的驱动力包括，线上内容的可获取性、大数据分析、个性化内容、线上内容多元化，这五大方面。

这块大蛋糕里，在线视频占比60%，在线上视频行业被深耕十几载，各类数据、用户人数、播放量、浏览时长都在不断地被突破。那么如此辉煌的数字，国内有多少在线视频平台是赚的盆满钵满的？答案是没有，难道是因为规模经济没起来？答案是否定的。

不仅仅是国内，在全世界范围内也不一定有持续盈利的视频网站（YouTube除外）其背后原因在于自制内容的成本过高，版权费用较高，流量更为珍贵。蛋糕是很大，但你吃得到吗？在视频行业的奶油上舔舐的舌头多如牛毛。能够被替代的产品层出不穷，用户需求随时发生变化，行业的竞争无比激烈，你要说国内用户的付费意愿够不够强烈，从各大视频平台数据中我们会找到答案。

如果你注意到爱奇艺的上市招股说明，我们会发现里面有句话写的深入人心：在这个行业里想要赢，关键是要有一个巨大的高质量娱乐资源集群和与之匹配的完整版权壁垒。但这些都无比的烧钱。

B站的竞争优势中并没有烧钱能力，因此，在上面所说的5000亿市场，并不属于B站的市场，一旦B站放弃加入到竞争中，回到一个二次元的小众社区，我们会发现它的市场规模变得小很多，毕竟在A站没落之后几乎没有直接对标的竞争者。如何打造超级产品实现商业化变现，B站还在探索当中，但只要保持社区的健康生态，社区的文化繁荣，少一点博人眼球的食色丑闻，竞争压力自然也就天高云淡。

罗振宇曾说过：“在过去十几年时间内，我们会发现，世界是碎的。互联网正在造就大量的人间隔膜、人与人之间的互不理解、互不认同，甚至互补不知道。”有些平台或企业通过融通、串联、共享这些碎片而行走江湖。而有些平台或企业，专门利用碎片化格局，占山为王。B站则属于后者，并为了用户和二次元，B站都应该继续保持原有的社区氛围，创造出自己独一无二的社区生态，从这一点来看，B站看似十分克制野心，但其实也是打造超级产品最好的策略方法。

B站的核心优势除了社区外，还有庞大的用户群体，“Z世代”用户在里面自产自销、自建自垒、自娱自乐。动漫和游戏为他们带来的营收，维持着B站的“少女心”，那是再适合不过B站的主题色。每一位抠脚大汉的灵魂住着一个穿粉色裙子的小公主，二次元文化就是如此让人欲罢不能。

在B站总有那么几个主要的核心用户群体，虽然不可避免他们的角色会有所重合，也正是因为这些用户才形成了极具差异化的生态系统，打造出超级产品，赋予B站独特的品牌定位。

1）Up主

Up主作为B站的核心，他们生产、搬运、传播内容，并对内容进行管理，制造话题，建立圈子，拉新，互动、解决问题，作为B站的中流砥柱，该群体总人数数量高达上百万人，每个月保持活跃的Up主有十几万，整体为平台生产突破百万个视频。

为爱发电成为B站的一大特点，Up主不图利益选择在B站发光发热发电，而B站则为其带来流量、关注、赞美以及爱，在B站谈钱过于俗气，为爱发电才会产生粘性。这是因为B站的生态为Up提供了与之匹配的用户。

为影响力而努力，当你只有一个女神时，你可能是她的备胎，但如果你有十个女神，那么女神就是你的备胎，深耕B站多年的许多Up主明白其中之道，B站作为众多发布渠道的选项之一，可以有效扩大自身的互联网影响力。

广告恰饭文化，虽然B站无法进行广告，但Up主可以通过接广告发布推广消息，当必须在投稿时录入对应的商业推广信息。其广告费与B站进行分成。

粉丝充电与直播领域，充电相当于粉丝对Up主进行打赏，充电收入由B站和Up主进行三七分，而直播收入主播可以分到25%至50%的提成、对于影响力不大的Up主而言，这两块收入比较微薄。

2）正式会员

作为正式会员那可是通过百题专业考试的二次元铁粉才能达到的级别（现在的题目比较简单，早期的B站把二次元粉丝蹂躏到怀疑人生才算勉强通过）只有成为正式会员才能进行发送评论、弹幕等功能。

3）注册会员

无法通过考试或者不想考试的内容消费者，只能蹭内容但无法互动。

4）付费大会员

大会员不一定正式会员，但大会员可以享受的福利却不少，例如，免费观看付费内容，抢先看连载、1080P画质以及评论表情。但大会员也必须成为正式会员才能发送评论和弹幕。

5）付费手游用户

在注册用户中，通过游戏领域内付费的部分用户。

6）路人粉

不注册不付费使用B站线上服务以及参加B站线下活动的人。

在看似盘根错绕的社区生态里，我们会发现B站的商业化变现，走得也不是寻常路，很多企业依靠的变现主来收入来自于广告，而在B站广告却让用户唾弃，原因在于B站曾经做过零广告的承诺，随着企业的发展，B站违背了当初的承诺，惹得用户纷纷退圈，为了挽回用户，最后以CEO陈睿认错道歉收场，如今维持B站持续生存的全靠游戏领域。

这要回到我们一再强调的B站的品牌定位：重社区生态，轻在线视频，广告可以做吗？可以，但由于社区的用户对广告的容忍度较低，因此，广告变现这条路B站走得并不顺利。在许多视频平台长达一分钟广告时，B站简直是出淤泥而不染。

或许是商业化使然，除了广告之外，付费会员也是B站变现的一大方法，但从我们上述所说的会员类型，我们会发现B站将用户分得很细，你可以是注册会员、付费大会员、正式会员、路人粉，这并非递进升级的关系。例如，你可以是付费大会员，但并不意味着你可以拥有正式会员的权利、B站仿佛要告诉用户：我欢迎你花钱，但并不代表你花钱就是大爷，你必须要展现出你对平台的喜爱。

B站在商业化变现以及不伤害生态当中的取舍和克制，让他们在打造超级产品过程中尤为小心谨慎，稍有不慎就会遭到大量用户的抵制，回顾B站一路的发展，就是在用户的一次抵制和反馈当中不断优化商业变现的尝试步伐。

B站作为独特的社区生态，至少有那么一群目的单纯的年轻群体，他们是为了兴趣和喜爱这个平台而形成的，以多重身份，全年在线，用最高的热情、高粘度、高互动，来维护社区。而对于资本而言，B站具有足够大的潜力，但社区的设定决定了无论是广告还是会员，为B站带来的增长都是有限的，从长久来看，B站只是业内幸存者。如何让它在商业模式下顺其自然发展，对其生态进行维护，将二次元游戏与社区进行无缝衔接，不稀释社区氛围的情况下打造超级产品进行商业化变现。

很多时候商业化变现成为企业的一大痛点，举个例子，亚马逊也曾因为商业化变现而苦恼，没想到无意中的亚马逊云服务，让其找到了属于自己的变现道路，当很多人问起亚马逊成功的原因时，杰夫·贝佐斯说到：”细致的商业计划书无法解决商业问题，现实总是变幻莫测，计划总会变成徒劳。

其实B站的价值在于满足用户的需求或者是某一群体的需求，而满足用户需求的方式，在于它的优质内容，优质内容也成为B站能否造就超级产品的关键。

很多时候当企业无法打造出超级产品时，管理者就该进行思考，你的产品或内容有没有满足用户需求，还是仅仅只是为了盈利，这关系到产品的持续发展。每一款产品都有成为超级产品的基因，超级产品必定是让用户体验感好、刚需、高频、能够覆盖多种人群，最重要的是，一定是能够满足用户需求。

很多老用户都直呼’B站变了、哔哩哔哩不再是从前的小破站“，其实如果B站仅仅只是为了盈利，大可忽略用户想法，进行疯狂的广告或营销，不必在乎社区氛围或维护社区。

在竞争激烈的视频行业内，不增长就会死，因此，打造超级产品成为许多企业的唯一目标，因此，企业找到适合自己的方向尤为重要，对于打造超级产品我们可以遵循着三个策略：以用户为中心、不断地创新、耐心等待、其他的都是噪音。

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