以前说起战略，总感觉很虚，之前参加过几次公司的战略会（主要是听，被宣贯），也感觉讲得太宏大和自己手上具体的工作关系不大，现今再看企业战略，有了一些不一样的理解和感悟。

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战略是什么？以前公司每年或半年，高层管理者就会开一次战略会，花费不少时间，觉着挺浪费的，但确实是有必要的。战略选择关乎企业命运，每一项战略决策都关乎组织的长期投入，需要分配大量的资源，需要严谨的研究和讨论。

战略是关于企业如何获得胜利和保持成功的计划，但绝不仅仅是关于如何制造产品或提供服务，销售给客户并赚取利润的一切构想。确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。

——《竞争优势：透视企业护城河》

如上定义，战略是着眼于企业外部的市场和竞争者的行动。当我们看到企业调整内部的制度、结构、人员和流程时，这是战术动作，通常是因为战略（外部市场竞争）服务的。

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我曾在互联网电商行业工作十多年，经历了从电商大混战到双雄对峙，再到拼多多崛起后的三强争霸。电商的外部竞争环境一直在变化，电商作为购物平台，“多快好省”四个字基本代表了主要行动方向，现今我们从战略视角看看各家的选择和行动。

拼多多，开创并壮大了一种新的购物模式，从人找货变为货找人。通过聚集消费者需求，大批量供应少量sku来突出“省”的优势。拼多多最早最强的品类是农产品，当前也在进一步加大农研科技投入，向农产品供应链上游延伸到源头，围绕农产品供应链的规模效益来进一步强化“省”，同时也能向“好”上发力，掌控了从源头到终端全链条，更能保障品控。而在“多”和“快”上，目前看起来受限于资源掣肘，有投入，但有限。

阿里，万能的淘宝代表了“多”，目前依然独一无二。而天猫品牌旗舰打造了“好”的用户心智，也聚拢了偏好品牌的最大且最有消费力的人群。曾经的阿里平台拥有最大强大的双边网络锁定效应，但新形势下，反垄断，打破了二选一，竞争加大，平台开始向用户和商家让利，以保持平台的双边吸引力。

近年，阿里越来越多的从纯平台开始向部分品类自营转变，向上延伸，改善供应链效率，向“省”字发力。向下延伸，建门店业态和前置仓，离用户越来越近，向“快”字进攻。目前看起来，阿里也是唯一拥有足够多的资源能在“多快好省”四个字上同步发力的公司。

京东，从3C品类起家，一开始就是从“好”字切入，保障正品行货和完善的售后服务。之后再切入“快”，自建物流体系，形成目前覆盖全国的城市卫星仓及密布城区的配送点。而在“多”字上，虽然如今自营了1000万sku，实现30天的快速周转，已经是全球最强大的零售商之一，但还是不够多，因此一直在发展POP平台弥补弱势品类和长尾sku，但难免造成了和自营之间的流量左右互搏。近些年，开始了自营店铺化，统一经营模式，弱化内部采销流量特权，更有效（益/率）的分配流量，提升平台效益。

前几年，京东独立出了“京喜”品牌，定位为下沉市场人群，吸引追求“省”的人群流量。如今，最新信息是京喜作为独立事业群被分拆后并入零售各业务部门，基本宣告这一战略的失败，可以理解为是在面临当前经济环境严重不确定时，先止损。

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战略是围绕竞争优势的思考和行动，先回顾一下企业的竞争优势，只有三种真正的竞争优势：

1. 供给侧竞争优势（成本优势）；

2. 需求侧竞争优势（需求优势）；

3. 规模经济效益竞争优势（规模优势）。

电商平台不生产商品，谈不上成本优势，主要围绕需求优势和规模经济效益展开。电商平台的需求优势在于，市场双边网络效应带来的用户（买家/卖家）锁定，在二选一被禁止后，这种锁定效应对最大的平台来说被弱化了，但依然有很强的网络锁定效应，进入壁垒还是很高，买家端的用户习惯迁移，卖家端的多平台经营，都是不低的成本。

规模经济效益优势，电商作为纯平台则体现在交易效率的提升，当平台向上延伸到供应链组织优化，会进一步提升整体的规模经济效益竞争优势，建立更强大的进入壁垒。

“战略关心的是结构性的进入壁垒。战略规划的核心内容是识别这些进入壁垒，理解它们如何运作、如何被构建，以及如何捍卫这些进入壁垒。”。可见，三家电商平台目前都在加固自身已有优势的壁垒，同时想方设法进入对方的领地去建立壁垒。电商曾是互联网竞争最激烈的战场，曾经，互联网强调增长、打压和驱逐对手，也是过去互联网高增长但没利润的原因。

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理解了战略，再回头想想听过的那些“宏大”的战略话题，发现不再那么虚，更具实一些了。虽然不经营企业，但于个人而言也会碰到人生战略问题的选择，而改变战略，是长期方向的调整，通常既无法快速改变，也不能立竿见影。

今日之果，皆过往之因；壁垒，亦非一日之功。