【论文】论文整体结构（以项目干系人管理为例）

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【摘要】

2020年8月，我作为项目经理主导实施了某省某市某运营商的统一云纳管运维项目，该项目投资420万，建设工期12个月。通过该项目的建设，实现了该运营商在本省的多种类型云资源纳管控制、云资源服务开放流程管理、虚拟化平台监控告警、虚拟化平台日常巡检、资产分析和报告、地市云资源管理情况大屏展示和智能化链路分析等能力。云纳管运维平台深度支撑了该运营商提供的云服务，间接支撑了1000+数量的互联网+业务，包含且不限于本省的十余种传统行业和数十种在线业务，在跨界融合、创新驱动、重塑结构、尊重人性、开放生态、连接万物的方向上前进了一大步。同时，还对接如OA、OAS、OSS、钉钉、短信网关和CRM系统等该运营商的第三方服务商，解决了企业系统信息孤岛的痛点。该项目于2021年10月，通过了业主方的验收，获得了客户的好评，并作为重点试点项目，向全国进行推广和模式示范，让其他生产基地进行参考实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，针对以下几个方面进行阐述：

1、如何识别干系人。了解这些干系人对项目的收益和影响，分别在什么时候需要什么样的信息；

2、如何规划项目干系人管理。建立合适的模式，选择恰当的工具，建立安全高效的信息共享沟通机制；

3、如何管理干系人参与项目过程。满足项目干系人的信息需求，解决项目干系人之间存在的问题；

4、如何控制干系人参与项目程度。组织干系人参与项目过程，评估进度、标识状态、预测走向，并编制项目绩效报告。

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【正文】（项目介绍+过渡+内容，内容按照大点分大标题，每个大标题分两个小标题）

（项目介绍）

2020年8月，我作为项目经理，主导实施了某市某运营商股份有限公司的云运维统一纳管项目。系统上线后，通过一系列的拉动关联，重组和优化了该运营商的业务流程，构建起政企客户、客户经理、云池、域、虚拟化平台、云资源、非云资源、服务流程、监控体系和运维体系的内部集成的一体化基础平台，使整体资源利用率得到显著提升，监控运维功能丰富使保障能力和范围得以增加，统一第三方对接出入口使安全性得以增强，使服务管理步骤精简得以减少一半耗时，使政企客户满意度得以大幅度提升。项目开发语言是Java、HTML、CSS、JavaScript、VUEJS，数据库采用MySQL，中间件采用tomcat、kafka、storm、nginx等，系统采用B/S架构，服务器采用CentOS7.5和Windows Server r2012，开发工具是idea和webstorm。

（过渡）

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且，由于本项目设计到的系统很多——内部集成5个子系统、外部对接8个第三方服务系统、平台支撑近千的业务系统，人员广——涉及内部设计团队2个、内部开发团队5个、内部运营团队2个、外部开发团队3个、外部运维运营团队2个。因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理，除了对其余管理领域恪尽职守外，还特别对沟通管理从以下几个方面进行把控。

（内容：大标题每一句话都对应一个小标题）

一、识别项目干系人：干系人分类（提工具）、了解项目干系人需求（主要是权力利益）。

1.1 干系人分类

项目开始后，我作为项目经理，带领项目团队共11人（需求兼产品运营人员1人、设计人员1人、JAVA开发人员3人、页面开发人员1人、测试人员1人、运维人员2人共9人现场驻点，另有技术负责人2人远程支撑）深入客户现场，开展项目工作。在甲方召开的项目启动大会上，我根据项目章程中的组织架构，了解到参与本次项目的各个干系人。其中可以按照我司和甲方区分，我司包括：生产线副总、区域运营总监、客户经理、质控部主任和需求兼产品运营专员参与；甲方包括：云网中心主任、云网中心业务代表、云网中心运维组长、产互中心主任、信安中心主任和产数总体计划委员会副主任，以及第三方相关系统运维代表参与。会后我分析总结，得出以下分类：

（1）权力大利益重：生产线副总、区域运营总监、客户经理、云网中心主任、云网中心业务代表；

（2）权利大利益轻：质控部主任、产数总体计划委员会副主任、信安中心主任；

（3）权利小利益重：需求兼产品运营专员、云网中心运维组长；

（4）权利小利益轻：产互中心主任、第三方相关系统运维代表。

其中，我司干系人相对好判断分类。而客户方对于项目组来说：云网中心主任对项目的走向和验收起决定性作用，云网中心技术代表是系统的需求提供者和工作指导者，会直接参与项目并因此获得或损失利益。所以，必须重点管理；产数总体计划委员会副主任是项目的牵头人，信安中心主任是项目安全保障人，不直接参与项目，也不直接获利或失利，但会对项目有影响。所以，必须令其满意；云网中心运维组长会在项目上线之后，使用系统，项目交付物对其工作有直接影响。所以，必须及时告知；产互中心主任和第三方相关系统运维代表，都仅在一定程度上对项目提供协助或指导意见，并不一定直接参与项目并获利或失利。所以，只需要花一定精力监督，避免其对项目有不良影响。基于分类，我们需要在做规划、调研和范围定义的时候，充分考虑各个干系人及其所在部门的需求。

1.2 了解干系人需求

有着从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过现场访谈、远程会议、实地勘察、专家交流会和标杆对照等方式，去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的调研，我们了解了各个项目干系人对系统的功能需求、非功能需求，编写了用户需求说明书、需求规格说明书等需求文档，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

二、规划干系人管理：编制项目沟通计划、确定问题记录方法和沟通方法。

2.1 编制项目沟通计划

根据干系人分类信息，我们指定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等等。例如：每周四下班前，运营专员以邮件方式，编写周报作为项目进度记录文档，主送客户云网中心主任，抄送所有领导和相关技术人员；每周五下班前，安排一次会议，针对本周工作进行总结、本周问题进行沟通、下周处理方案进行讨论等；对于临时问题和临时需求，安排运营人员随时来到客户操作的场所，现场进行记录、操作指导或问题排查解决。每个月，项目经理会把绩效报告以ppt形式，在会议上（线上线下看实际情况）展示讲解。总之，以制度形式，规范项目干系人之间的沟通过程。

2.2 确定问题的沟通方法和记录方法

在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通方式和渠道相结合的方式进行沟通。多沟通方式如：正式沟通和非正式沟通相结合，线上会议和线下会议相结合，口头表述和书面文字报表相结合等等。多渠道如：云网中心业务代表对接我方需求兼产品专员、云网中心技术代表对接我方技术负责人、云网中心主任对接客户经理、产数总体计划委员会副主任对接产线副总、云网运维和第三方厂家运维对接我方运维等等。灵活多样的操作适应不同的场景和人员配置，但最终都由我统一把控，做好沟通的梳理、总结和记录，达到多而不乱的效果。

三、管理干系人参与：记录问题并执行沟通、总结经验教训。

3.1 记录问题并执行沟通

项目实施过程中一定会出现各种各样的问题，会导致需求变更。我因此成立了需求变更控制委员会，CCB主要成员是：技术负责人、需求和产品运营专员、客户经理和项目经理。对接CCB，需要接触客户的项目组成员能够正常记录问题，我必须要对问题确定好沟通方式和分发方式。问题导致的需求变更，一般有以下四种分类：（1）简单且紧急的，就考虑以非正式会议确定方案并分发方案，处理后单独补充邮件发送相关干系人；（2）简单但不紧急的，口头点对点传达对应处理人，发内部邮件留待办，处理后仅合并到周报发送给相关干系人；（3）复杂且不紧急的，内部正式会议，发出详细的书面计划，发外部邮件约客户会谈确定方案后，再发内部邮件留待办，处理后单独补充邮件发送相关干系人；（4）复杂且紧急的，立即电话约内部处理人和客户，召开紧急会议，会议中直接给出方案和待办，处理后单独补充邮件发送相关干系人。我们采用非正式+正式的会议结合文档，所有设计到需求变更的、设计的、进度的、测试的以及形成的相关决议和过程记录都必须以文档形式分发并做归档，形成组织过程资产。

3.1 总结经验教训

由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，因此在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查阅大量资料并多次试错才得以解决。因此，为了提高解决问题的效率，快速获得解决经验，我为项目团队建立了知识库，将问题和方案分门别类保存提供项目组成员查阅。包括且不限于：前后台开发、设计、测试和运营资料。

四、控制干系人参与：收集项目绩效信息、项目状态评审。

4.1 收集项目绩效信息

在项目管理过程中，我通过数知鸟软件进行了需求和项目计划的管理，用蓝湖软件进行了原型设计的管理，用风车软件进行了测试用例的管理。每天下午临下班前半个小时，我会组织会议，了解当天项目开展情况，了解各个环节的执行进度，更新到甘特图和功能点状态表中。每周五收集和整理项目组CCB评审过的需求变更说明书、设计说明书、测试计划和用户手册等资料。并登录系统，对试运行状态下的云资源纳管和运维报表进行导出，对比差异，获得第一手的资源增长数据。

4.2 项目状态评审

在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说明、测试用例和测试计划、用户手册等文件。项目组成员可以把在项目中遇到的问题提出，并在会上讨论解决。如果不能解决的，我会协调公司其他的资源来协助解决。实在无法解决的，我会出具不可行说明报告。每周五上午，固定与用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。周例会中，还针对系统问题清单和不可行报告，与各个干系人讨论问题边界，明确问题的责任人。我的目的是要让项目干系人清楚地了解项目的进度情况，以及对于其需求的匹配程度。会后，我将决议分发给所有项目干系人，待办各自分配给项目组成员。我尽可能做到信息共享，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

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【结束语】

经过我们团队的不懈努力，历时14个月的时间，本项目终于于2021年10月，通过了业主方组织的验收。本项目的顺利验收，解决用户在多种公私有云纳管和应用服务能力提供运维上的诸多问题，得到了业主方的好评。同时，也为向其他省的运营商重点推广该项目奠定了基础。

本项目的成功，得益于我成功的沟通管理（重新扣题）。当然，在项目中仍有一些不足之处，比如：在项目的实施过程中，由于疫情的影响，技术人员曾有一个月无法到现场进行部署和联调操作，远程VPN和堡垒在这个月又恰好出现多次故障无法连接。直至该市解除高风险防疫政策之后，技术人员紧急赶往现场支撑才得以解决。我再次借助项目沟通技巧，取得了客户的理解，获得了客户认可延期验收的承诺，最终没有大的影响。

在后续的学习和工作中，我将不断充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的贡献。

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