钢铁企业如何分步实施信息化
柴 亮
谈到如何分步实施信息化，首先要明确信息化的最终目标。
对钢铁企业而言，信息化有两条主线，一条是企业战略管理和财务管理，另一条是供应链管理和企业运营管理（核心是生产和设备）。本文就从这两条主线来论述中国钢铁企业如何分步实施信息化。
主线之一：企业战略管理和财务管理将带来什么
先看第一条主线，企业战略管理和财务管理为企业管理者带来是什么呢？这一条主线的最终目标是帮助企业决策者制定正确的战略并确保战略的正确执行，这是任何一个企业决策人都希望得到的。近几年来，数据仓库技术和商务智能软件的迅速发展使这一目标成为可能，并且已经成为领先企业的信息化架构中的一个重要组成部分。全球领先的企业战略管理解决方案如SAP的SEM包含平衡积分卡、管理者驾驶舱、业务计划和全面预算管理、业务合并和股东关系管理等几个主要方面。
平衡积分卡是现代企业战略管理中一个重要的管理理念，它是将企业战略转化为财务、客户、内部流程和学习&成长等四维可量化的指标，并将企业整体的战略指标按组织架构层层分解下去直到每个员工，确保企业的各级组织和个人的绩效指标与公司的战略目标保持一致，从而真正地将企业战略转换为行动，确保战略被有效的执行。一个好的平衡积分卡不只是一个指标清单，它更反映了企业战略的实现路径和应采取的行动。平衡积分卡的实施还应和人力资源管理相结合起来，实现基于目标的员工绩效考核管理。
管理驾驶舱（如图）集中反映了企业的执行情况，它把企业运营各个方面的关键绩效指标以可视化图表的方式显示出来，使得企业管理者对企业执行情况一目了然，及时地发现问题并找出原因，为企业决策提供实时数据支持。
预算管理在现代企业管理中的发展方向是“实现企业的目标”，而不只是“控制在预算之内”，这就需要根据企业的发展目标和现有资源状况建立全面的预算管理体系，形成由模拟（目标制定）到计划、由计划（全面预算）到绩效指标、再由绩效执行到模拟的完整的主动计划过程。
在系统中，平衡积分卡、管理驾驶舱、业务计划和全面预算管理的实现都必须建立在数据仓库的基础上，数据仓库从企业业务系统如ERP、SCM、CRM、SRM、PLM系统中萃取数据，根据设定好的数学模型计算出企业战略管理所需的数据和指标，另外数据仓库还大大提高了企业报表的生产效率。
如果说战略管理是企业的大脑，那么ERP、SCM、CRM、SRM、PLM等业务系统就是企业的感觉器官和肢体。战略的制定需要来源于业务系统的大量数据；而战略的执行需要通过业务系统来实现。在所有的业务系统中，财务是非常重要的一个部分。企业战略管理中所需的很多数据是财务数据，要得到这些财务数据就首先要实施完整的财务管理解决方案。
完整的财务管理解决方案主要包括财务会计和管理会计两部分。
财务会计是外部会计，它是按照会计准则而建立的核算体系，帮助企业产生对外的财务报表。集成信息系统条件下的财务会计与单一财务会计核算系统最本质的区别是集成性，即财务与业务系统的集成，当发生业务活动时系统自动完成所有相关财务的帐务处理。这样提高了会计信息的适时性和准确性，减少了人为的干预。
管理会计是内部会计，它关心的是如何帮助企业实现利润的最大化，即成本的最优化和收入的最大化。它要回答的是诸如哪些领域、产品是我们正在赚钱的?我们的哪笔业务为我们带来收益？收益是多少？我们的分支机构、营销网络的收益和成本分别是多少? 哪些是最有价值的顾客?哪些投资是为企业盈利，还有哪些是给企业带来亏损的? 我们的业务流程是否有效？新的业务是否能够盈利？等问题。完整的管理会计的实施包含核算体系的建立，业务规则的制定，规章制度的确立以及相关的管理与考核落实。SAP的管理会计是目前最强大的管理会计解决方案，融合了诸多领先的管理理念，这也是SAP的财务管理解决方案被世界500强普遍应用的一个重要原因。SAP的管理会计提供成本中心管理、内部订单管理、作业成本法、生产成本管理、获利能力分析、利润中心管理和项目管理等众多的管理会计工具，将许多领先的管理理念通过系统加以实现，从而帮助企业实现精细化的管理。钢铁行业在评估ERP解决方案往往会比较重视生产、质量、设备等方面行业解决方案，有很多人认为财务管理相对比较标准，解决方案也应大同小异。应该说这对于财务会计而言不错，但管理会计就要复杂得多，当今世界领先软件在财务管理方面差异最大的就是这方面。目前采用SAP解决方案的企业大多首先实施的是财务会计，而管理会计实施的程度深浅不一。管理会计的实施是没有止境的，从某种程度上讲管理会计实施的水平和深度代表着这家公司实际的管理水平。
ERP系统中的财务管理之所以能为企业管理提供强大的分析和控制功能，是因为它与其他业务如采购、库存、生产、质量、销售、设备、项目、人力资源等系统的全面、实时的集成。因此要实现从企业战略管理、数据仓库到财务管理这一主线信息系统的最终目标，首先要完成财务与业务系统的集成，这也是现在很多钢铁企业信息化一期项目实施的范围和目标。实施SAP系统的钢铁企业普遍的做法是一起完成财务与采购、库存、生产、质量、销售的集成，把设备管理、项目管理、人力资源管理放到第二期，因为这几块业务相当比较独立，可以单独实施。从深度上讲比较合理的是将采购、库存、质量、销售与财务会计部分比较完整的实施，生产和管理会计搭建一个合理的架构，保证让系统可以运行起来，在第二期再深入实施。在一期完成财务与业务的集成后，在进一步深入实施生产计划和管理会计、设备管理、项目管理、人力资源的同时，需要考虑实施数据仓库和企业门户（通过一个窗口可以进入所有需要的应用程序界面）。这样既可以为将来实施企业战略管理打下基础，也可以为企业领导人提供所需的综合报表，方便领导查询和利用系统数据。在企业完成ERP系统和数据仓库的实施后，就可以考虑实施企业战略管理。企业战略管理优先实施的是业务计划和全面预算管理。如果企业在战略和绩效管理中实施平衡积分卡管理，那么在系统中实现企业战略管理中平衡积分卡的功能将是很自然的事，系统中的平衡积分卡和人力资源管理集成就可以实施基于目标的员工绩效考核管理。管理驾驶舱的实施需要看企业的预算是否允许，因为要做到图示中的显示效果硬件投入会较大。以上就是第一条主线信息系统实施的路径。
主线之二：供应链管理和运营管理增强企业的核心竞争力
如果说第一条主线中的财务管理着重于分析与控制，属于被动为企业创造价值，那么钢铁企业信息化的第二条主线——供应链管理和运营管理就属于主动为企业创造价值，即增强企业的核心竞争力：质量、成本和交货期。供应链管理的核心是计划，它决定的是交货期；运营管理是计划的执行和控制，成本和质量在这里得到反映和控制。计划的难点在于既要快速反应市场，满足客户复杂多样的要求，又要最大效率地提高设备使用效率和降低供应链库存。钢铁企业的计划包含根据企业发展战略和市场预测制定的中长期计划、根据预测和客户订单制定的中短期计划，客户订单执行周期中下达给三级系统的短期计划和三级系统下达给设备自动控制系统（二级系统）的产线排程计划。“信息化带动工业化”可以在钢铁行业得到很好的诠释，也就是说信息系统需要提供从上（五级）到下（一、二级）、从远到近的全面集成的计划体系，否则无法有效地指挥高度自动化的生产设备为企业创造价值。在供应链技术没有突破之前的八九十年代国内外领先企业普遍采用定制化开发的办法解决钢铁生产计划和二、三级系统集成的问题，但这种定制化开发的生产解决方案更主要的关注分厂级产线排程优化，缺乏对整个供应链的物料和产能优化的整体计划。供应链高级计划技术在九十年代末期出现，近5年不断完善到出现覆盖钢铁行业核心需求的产品如SAP的APO，它使得钢铁企业计划管理有了一种全新的架构。供应链技术对钢铁企业的最具战略意义的地方有两点：第一，供应链高级计划技术实现了跨公司、跨工厂的一体化计划，这使得拥有多个财务独立核算的法人但确需要统一计划的大型钢铁集团企业有了在信息系统中实现的可能，意味着企业组织架构设定将不再受统一计划的束缚，供应链技术给了企业决策人最大的设定组织架构的灵活性。笔者第一次看到APO的应用实例是在隶属于LNM集团的德国ISPAT公司，ISPAT在德国有两家炼钢厂和一家轧钢厂，这三家厂分别是三个独立法人公司，但这三家公司的计划却由APO统一完成，在ISPAT的APO系统中可以清楚地看到整个三个厂的计划，就像在一家公司一样。这给了笔者很大的震动，因为当时国内几家钢铁公司正在实施SAP系统，他们遇到的第一难题就是如何在SAP ERP系统中设定组织架构，因为ERP系统不能做跨公司的物料计划，所以面临要么设定一个公司做统一计划，要么遵循现有法人公司结构牺牲计划的两难抉择。如果能基于APO来实施整个系统，那么这个问题就不是问题了。第二，供应链高级计划可以帮助钢铁企业缩短交货期和提高合同履约率，因为它可以对整个内部供应链同时做产能计划和物料计划的优化，强大的ATP可供承诺量核查功能帮助市场人员为客户提供更准确的交货信息。
如何将ERP系统同三级系统集成，尤其是有在计划领域的集成是钢铁行业信息化技术中最具挑战性的。目前在欧洲钢铁企业信息化的发展趋势是企业管理系统（四、五级）采用SAP公司的旗舰产品mySAP商务套件，三级系统采用德国PSI公司标准化软件平台：PSI metals。PSI metals包括ALS（高级产线排程）、PES（生产执行系统）、WTM（板坯和板卷库管理）和PSI integration(与所有二级系统以及SAP系统有标准接口)等模块组件。APO和ALS的无缝集成构成了钢铁企业完整的计划体系，这种标准化的四五级系统、标准化的三级系统以及标准化的接口是当今世界钢铁企业最为先进的信息化技术架构。世界第二大钢铁集团LNM 集团在德国ISPAT公司成功实施这种技术架构后，正在将这种架构推行到全球四十多家钢铁公司，这种架构在帮助LNM集团快速扩展的同时，又能很好的控制和改造兼并的企业。中国钢铁企业如果能够采用这种技术架构，就能用更短的时间、更低的成本实现供应链管理，这就是中国钢铁企业实施信息化的后发优势。
中国大多数钢铁企业在实施ERP的时候没有三级系统，那么没有三级系统的条件下如何实施ERP？没有三级系统实施SAP系统的钢铁企业以普碳钢棒线材生产企业为主，这些企业的产品种类相对较少，计划模式基本上是面向库存生产，生产计划的复杂程度不是很高，因此一期工程的重点是财务系统与业务系统的集成，而不是生产计划，因此只要一期工程只要完成物资计量磅秤系统、检化验系统与SAP系统的集成即可，高级计划与优化（APO）与三级系统的实施可以放在第二期。但是对于生产管理非常复杂的钢铁企业如扁平材和特钢企业，解决订单跟踪和生产计划的难题便成为信息化项目首要的目标。对这种企业来讲往往在实施SAP系统的同时会实施三级系统，如马钢。对于这种情况第一期基于APO和ALS（德国PSI公司高级产线排程工具）来构建企业的整体计划体系和组织架构体系将是最佳的实施方案，APO与R/3(SAP ERP系统的名称)一样是有多个组件的大系统，也可以分步实施，但因为R/3解决不了钢铁企业的计划问题，基于R/3搭建系统可能将来在实施APO时会需要做较大的架构调整。因此对复杂生产类型企业第一期建议首先实施APO中的PP/DS(详细生产计划)与PSI metals 中的ALS，根据企业的实际情况一期实施基本功能，二期再完成进一步优化。这个问题深入下去很复杂，本文想提供给企业信息化管理者关于这第二条主线信息系统实施方案的一个概要建议，详细细节需要根据企业情况专门讨论。
实施信息化的关键是一把手
目前国内钢铁企业实施信息化大多刚刚起步，比较领先的企业也只有实施完第一阶段，企业战略管理、数据仓库和供应链管理等还没有企业在实施。这一方面是由于我们起步较晚，第一阶段打造基础的时间较长，另一方面与我们企业领导人的认识有关。目前钢铁企业决策层领导尤其是最高领导人直接领导和参与信息化的并不多，因为企业领导人并没有真正意识到信息化与自身决策领导的关系，从信息化的两条主线和如何分步实施不难看出，信息化的最终目标是服务于企业决策和提升企业核心竞争力，这是关系到企业未来发展和竞争能力的具有长期战略意义的大事，而打造这样一个信息系统是一个长期、艰苦的过程，特别是在最初几个阶段难度很大，尤其需要企业决策领导人破釜沉舟的决心和百炼成钢的意志力。要想实现信息化的最终目标，首先需要企业领导人充分学习和理解当今企业信息化的内涵，把企业信息化当作决定企业未来的战略大事来抓，这样才能给信息化一个正确的定位、配备合理的资源和选择合适的实施方案，这些都是信息化项目成功的关键要素。一旦钢铁企业建立起这样一套从战略到执行的信息系统，未来企业管理将在信息系统中持续改进业务流程，不断挖掘信息系统中更深一层的理念和功能，从而更好为企业决策服务和提升企业核心竞争力。
（本文作者：柴亮，钢铁行业总监 工作单位：SAP中国 liang.chai@sap.com）
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