关键11用倾听拉近下属的距离倾听别人说话可以说 是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导人，倾听下属意见是个最 简单的方法。

　　众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。

　　倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它保证我们能够与周围 的人保持接触，失去倾听能力也就意味一着失去与他人共同工作、生活、休闲的 可能。在日常工作，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过 倾听，从同事、下属_ 、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此 作为决策的重要参考。

　　所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与部属的深入 沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。

　　倾听是由领导工作特点决定的。科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体 性、复杂性、多变性、竞争性，决定了领导者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁 复杂的竞争市场，任何个人都难以作出正确的判断，制定出有效的决定方案。

　　因此，学会在沟通中倾听部属的意见是非常重要的。

　　善于倾听的人能及时发现他人的长处，并创造条件让其积极性得以发挥作用。 倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情， 因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一的玛 丽。凯。阿什是玛丽。凯化妆公司的创始人，现在她的公司已拥有20万职工，每 个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔 细记录。对于下属的意见和建议，玛丽。凯也十分重视，并在规定的时间内给予 答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并没有更多的要求。日 本、英、美等一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡， 就是让部下有一个倾诉的机会。

　　1861年亚伯拉罕。林肯出任美国第十六任总统。林肯出生于肯塔基州的贫苦 农民家庭，先后当过伐木工、船工、店员、邮递员。这些经历使林肯对普通人民 群众寄予了深厚的感情，他喜欢经常走出办公室到民众中去。而他在白宫的办公 室，门也总是开着的，任何人想进来谈谈都受欢迎，林肯不管多忙也要接见来访 者。

　　林肯不愿意在他和民众之间拉开距离。这使保卫工作颇不好做。他也常报怨 那些忠心地执行职责的保卫人员：“让民众知道我不怕到他们当中去，这一点是 很重要的。”他先这样说，接着就开始躲避他的卫兵或命令他们回到陆军部去。 他不愿意成为白宫办公室的囚徒。

　　1861年，林肯在白宫外面渡过的时间要比在白宫多。他常常不顾总统礼节， 在内阁部长正在主持会议时闯进去；他不愿坐在白宫办公室等待阁员来见他，而 亲自去阁员办公室，。

　　与他们共商大计；他总是亲自视察他的部队，他总是站在威拉德旅馆的阳台 上向士兵致意。在战争后期的一个雨天里，林肯还是站在那个阳台上，浑身被雨 淋透了，士兵们向他欢呼。他说：“只要他们能坚持住，我想我也能。”哪里有 士兵，哪里就有林肯。

　　当他无法从白宫脱身时，他打开白宫办公室的门，让政府官员、商人、普通 市民们沿着行政官邸的围墙排着队去见他。林肯很少拒绝人，甚至对有的人还鼓 励他们来访。1863年，林肯写信给印第安纳州的一个公民：“对来见我的人们我 一般不拒绝见他们；如果你来的话，我也许会见你的。”

　　他曾说：“告诉你，我把这种接见叫做我的‘民意浴，——因为我很少有时 间去读报纸，所以用这种方法搜集民意；虽然民众意见并不是时时处处令人愉快， 但总的来说，其效果还是具有新意、令人鼓舞的。”

　　林肯洗耳倾听的“民意浴”，缩短了他与人民的距离，加深了彼此的感情， 激发了人民参与国事的主动性和积极性。

　　开放式的倾听是一种积极的态度，意味着控制自身偏见和情绪，克服心理定 势，做好准备积极适应对方的思路，去理解对方的话，并给予及时的回应。

　　热诚地倾听与口头敷衍有很大区别，它是一种积极的态度，传达给他人的是 一种肯定、信任、关心乃至鼓励的信息。

　　上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的 话，可能比我们说出的话多两倍。希腊圣哲这句话的用意就是告诉我们要多听少 说。所以，沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听出 别人的心声。以下几点是倾听别人心声的几个具体办法：（1 ）耐心倾听对方要 说的话，即使你可能认为它是错误的或与话题无关的。用点头、点烟斗或偶尔插 进一声“嗯一哼”或“我懂了”以示简单的认可（但未必就是同意）。

　　（2 ）设法摸清说话人所表露的情绪及理性内容，我们大多数人在牵涉到自 身感受时就很难说得有条有理，因而就需要注意听。

　　（3 ）简要复述对方的谈话，但要确切。并鼓励对方继续往下谈。这样做时， 需要注意语调要保持中立，以免对方看出倾向性。

　　（4 ）要有较充裕的谈话时间，并应设法使谈话有别于公司计划中的较正式 的沟通交往，这就是说除了管理者在组织中所具有的官方地位的影响外，不要使 会谈再带有什么“官方性”。

　　（5 ）避免对事实的直接质问和争辩，切忌说这样的话，“事情根本不是这 么回事”“让我们查看查看事实”或“拿证据来”等等。因为验证证据和对方现 在的感受是毫不相关的两码事。

　　（6 ）当对方说到自己很想多了解一些某一要害问题时，不妨将对方的话改 成疑问句重问一遍，这样会使对方感觉受到鼓励，很可能对他说的话大加发挥， 而管理者也会因此获取更多信息。

　　（7 ）如果对方真诚地希望听到你的观点，回答时必须诚实，但在倾听阶段 应该设法节制发表你的看法，因为这些都可能约束或抑制对方想说的话。

　　（8 ）避免把自己的情绪卷入谈话之中，应该把了解放在第一位，把评价搁 到事后。

　　关键 12 用真情打动下属的心人是需要激励的，激励的方式有多种多样，物 质激励只是其中之一，但真正长久而深入人心的，往往是情感的激励。

　　“感人心者，莫过于情”，情感激励能够充分体现领导者对下属的重视、信 任、关爱之情。

　　人们在做出某种决定时，事实上是依赖人的感情和五官的感觉来做判断的， 也就是说感情可以突破难关，更能诱导反对者变成赞成者，这是潜在心理术的突 破点。

　　在美国，有一位少年站在地铁的站台上不小心掉到了铁轨上面，飞驰而来的 电车让他失去了手腕。于是这个少年就向地下铁路公司提出控诉，但是，不论是 地方法院的审判还是最高法院的审判，都认为这不是地下铁路公司的过失，而完 全是少年自己造成的。

　　这个少年便每天心情沉重，过着郁郁寡欢的日子。终于到了最后判决的日子， 在这最后的一场辩论中，法院竟宣判少年反败为胜，而且全体陪审员一致赞同。 据说这完全是靠少年的辩护律师，在当天的最后辩论中，他说了这么一句话： “昨天我看到少年用餐时，直接用舌头去舔盘子里的食物，使我不禁掉下泪来。”

　　这句话使陪审团的判决峰回路转，其原因是显而易见的，因为人类毕竟是感 情动物，即使有千百个理由，也比不上一个令人感动的事实。

　　有很多十分理性的问题，也靠感情来支配。

　　正因为在许多具体场合起作用的主要是情感，所以情感对领导者做好工作就 十分重要。如果领导者能自觉地运用情感，那么，其自身就自然会涌动起感情的 力量，并用它去动员、感染、影响周围的人们，形成巨大的推动力。

　　尼克松1952年被共和党提名为副总统候选人，竞选期间，突然传出一个谣言， 《纽约邮报》登出特大新闻：“秘密的尼克松基金！”开头一段说，今天揭露出 有一个专为尼克松谋经济利益的“百万富翁俱乐部”，他们提供的“秘密基金”

　　使尼克松过着和他的薪金很不相称的豪华生活。尼克松对此本不想理睬，然 而，候选人的“清白”问题是个敏感的“公共事务”，它是不会轻易被人忘掉的， 加上对手的有意利用，谣言越传越凶。民主党人举着大标语：“给尼克松夫妇冰 冷的现钱！”在波特兰，示威者全力出动，聚在一起向尼克松扔小钱，扔得那样 凶，逼得他在车上低下头……不认真对待不行了，尼克松决定发表电视演说，他 在电视演说中叙述了那笔经费的来源和使用情况，还宣读了会计师和律师事务所 的独立证词，解释基金是完全合法的。

　　尼克松非常明白，不利舆论已经气势汹汹，单靠说明“这件事”的真相是远 远不够的。他要公布他的全部财务状况来证明自己的清白。他从青年时期开始， 说到现在，“我所挣的，我所用的，我所拥有的一点一滴。”他说：“他现在拥 有：一辆用了两年的汽车；两所房子的产权；4000元人寿保险；一张当兵保险单。 没有股票，没有公债。他还欠着住房的3 万元债务；银行的4500元欠款；人寿保 险欠款500 元；欠父母3500元。”

　　“好啦，差不多就是这么多了。”尼克松说，“这是我们所有的一切，也是 我们所欠的一切。这不算太多。但帕特（尼克松夫人）和我很满意，因为我们所 挣来的每一角钱，都是我们自己正当挣来的。”到那时，他无疑已把广大听众争 取过来了。

　　那些坚决反对尼克松的喧嚣者当然不会被一次电视演说打动，他们继续造谣。 报纸t-_Y. 登出新闻，说尼克松向一个工程公司“借过”钱；又一条头版消息说， 尼克松去过一个赌场！还有些其他说法……但没有人听了，这些谣言自生自灭了。 不过，尼克松是个劲头很大的人，他不愿意仅仅到洗刷自己就止步，他不仅要让 沉默的多数不听、不信谣言，还要借此机会去与公众作感情沟通，希望沉默的多 数开口说话。

　　演说的场所是尼克松的书房，出场人物是尼克松和夫人帕特、两个女儿及一 条有黑白两色斑点的小花狗，大家相拥而坐，表现出一个充满温暖的中上等幸福 家庭。对听众谈话时，尼克松也不时看着妻、女、爱犬，“还有一件事情，或许 也应该告诉你们，因为如果我不说出来，他们也要说我一些闲话。在提名（为候 选人）之后，我们确实拿到一件礼物。

　　得克萨斯州有一个人在无线电中听到帕特提到我们两个孩子很喜欢要一只小 狗，不管你们信不信，就在我们这次出发做竞选旅行的前一天，从巴尔的摩市的 联邦车站送来一个通知说，他们那儿有一件包裹给我们。我们就前去领取。你们 知道这是什么东西吗？

　　“这是一只西班牙长耳小狗，用柳条篓装着，是他们从得克萨斯州一直运来 的——带有黑、白两色斑点。我们六岁的小女儿特丽西娅给它起名叫‘切克尔斯 ’。你们知道，这些小孩像所有的小孩一样，喜欢那只小狗。现在我只要说这一 点，不管他们说些什么，我们就是要把它留下来！”

　　美国人爱狗是有名的，尼克松得到的惟一礼物就是一只小狗，何况那是送给 六岁女儿的，为了孩子，这是他惟一要“保卫”的东西。还有比这更富于人情味 的吗？还有比这更与普通选民情感相通的吗？何况、何况，那只可爱的小花狗正 依偎在六岁女儿的怀里呢……

　　说变就变！支持的电报和信件雪片般飞来，尼克松出色地利用舆论——1 ） 1 其人之道还治其人之身，抬高了自己的身价，化解了危机，赢得了民众的支持。

　　情感是人的意识的自然表露，虽然人的情感不会像语言、文字那样能直接地 表达，但人的一切行为无不带有感情的色彩，带有感情的特征。

　　作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而人情味就是 沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同 认识，从而消除隔膜，缩小距离。

　　有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字。存申I 梯卜 或门口涡见时。点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。

　　上司要赢得下属的心悦诚服，一定要动之以情。

　　所谓以情动人，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下 属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑， 这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好 好干！

　　对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考 虑周全。

　　人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生活中起着巨大的作用。 人的任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出 惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。

　　情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。上下级之间 感情融洽，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大地推动工作的进展。

　　关键 13 用心体会下属的用心领导，作为单位的“头头”，处理好方方面面 的人际关系自然是非常重要的。可是，有些领导者把大量时间和精力花在“看上” 上，而不重视、甚至极少“看下”。须知，这种做法是极为有害的。

　　真正决定你成败的已不再是某个上司，而是你的属下。

　　你有必要重做一番“感情投资”。只有在你与下属建立良好关系、在单位内 部形成一种和谐的工作气候时，你的单位才可能获得长足发展。

　　别忘了，“家和”方可“万事兴”啊！

　　汉景帝有13个儿子封了王，其中有个叫刘发的，被封到长沙国（国都在临湘， 今湖南省长沙市），称为长沙定王。长沙离首都长安很远，当时还是个非常偏僻 贫穷的地方，加上那里又低洼潮湿，别人都不愿意去。因为刘发的母亲本来只是 个宫女，地位很低，所以就让刘发去了。刘发见兄弟们都封了好地方，只有自己 一个人倒霉，心里很不是滋味，但皇帝的命令又不能违抗，所以只好忍着，等待 机会。

　　机会终于来了。汉景帝后元二年（公元前142 年），诸侯王都到京城朝见景 帝，景帝让他们一个一个上前祝寿，并且必须要唱歌跳舞。其他诸侯王都做得轻 松自如，像模像样。

　　轮到刘发时，只见他手臂缩在袖子里，好像伸不直似的，给人一种笨手笨脚 的感觉，跳的舞也显得怪模怪样，惹得旁边人捂着嘴偷偷发笑。汉景帝一见觉得 奇怪，心想这孩子怎么会笨成这个样子，就问他：“你这是怎么了？”刘发忙回 答：“孩儿的封国太小，土地狭窄，手脚都放不开，所以只好这样跳。要不胳膊 脚一伸开，可就到人家的封地上了，故孩儿不敢随便跳舞，景帝从刘发的一番谈 吐中意识到他先前待遇的不公平，决定重新拨三个郡地，以补偿刘发。而后来， 在诸位王子中，刘发由于感激皇恩浩荡，对景帝一直都誓死效忠。

　　由此可见，体会下属的心声，有助于事业的成功，同时也能起到收服下属之 心的效果。

　　可是，有些上司却对此不屑一顾。有的上司认为与下属交心是懦弱的表现， 他们认为：作为领导者应该有驰骋于“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风 范，或者有以口舌雄辩于“疆场”，将各个敌手斩落于马下，而捧着胜利品凯旋 的儒将气度。

　　这当然是一个理想的上司形象。但是，上司在前线如此骁勇，没有下属在后 方为他筑起的坚固“后防”行吗？

　　当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能抵，他不也是纵横无敌、城必攻、 敌必克吗？到头来，乌江自刎，又是为什么？你不能说他不勇敢，也不能说他武 艺不精。毛病就出在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上，他没能笼络住下 属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处，为后世惜。

　　鉴于古事，你作何感慨？

　　有的上司也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多少心思。

　　谬也！上司与下属的关系，密切联系着单位与员工的关系。很难想像，一个 对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于 单位的前途起着至关重要的作用。

　　要想单位取得好成绩，就必须让员工信任上司；上司要赢得下属的信任，就 必须学会体会下属的用心。

　　俗话说“知人知面不知心”，可见，想完全了解别人的心思是何等困难。作 为上司，你不可能一下子把员工的全部心思都了解透彻，这需要一个过程，一个 在不断解决矛盾中逐渐积累认识的过程。

　　有的上司一见员工出了差错，就着急，就发火，接着便把员工鼻子不是鼻子， 脸不是脸地狠训一顿。这样，上司消除了一腔怒气，但对于员工而言，无疑会加 上一副格外沉重的枷锁。这种处理方法不能解决问题，甚至可能带来更严重的后 果。

　　遇到这种事，脾气暴躁的上司要格外小心，切莫一时逞性子而坏了大事。

　　你首先要做的是作一番调查研究，看看员工出现如此失误究竟是何原因。这 样，你才能做到“有的放矢”，不致于盲目蛮干。

　　如果员工的确是出于一片好心，他为了公司着想，只是不小心才把事情做糟 了，没能达到预期的效果，出现了操作失误，这时，员工心里肯定是很委曲的， 同时，他也一定在责备自己，他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查不 核实，粗暴地猛训他一顿。那么，即使他心中承认自己有失误，也会对你的这种 做法大为不满，从而产生抵触和逆反心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”， 在以后的工作中他不再会为单位而“自找苦吃”了。

　　更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极性，而且会影响到周 围的员工，使周围员工的积极性也不同程度地受到损伤。久而久之，整个单位员 工的上进心、积极性都消失了，你这个单位也就到了该解体的时候了。

　　遇到这种情况，你应该心平气和地与职工谈话，逐渐消除他的紧张心理和严 重的自责情绪。同时，你也应当明确地对他这种为单位着想的工作态度予以肯定。

　　你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是一个“六亲不认”的 无情无意的“冷血人”。

　　你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”

　　你与员工的心理位置尽可以倒换一下，把你为他设身处地着想的意图明确地 告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而然地为你去着想，他会想：“假如我 是上司，我会如何如何。”

　　这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情况下，在以后的 工作中会更有效地督促自己努力，为公司发展作出自己更大的贡献。

　　这样做的另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通讨这件事，其他雇员 会明确地接收到一个信息：只要为单位着想，终会受到领导的赏识。于是，雇员 们的积极性和创造精神被空前地调动起来，个个为了单位发展，人人为了把单位 搞好。万众一心，何事不成？！

　　关键 14 公正地对待你的下属面对你的新旧下属，如何去跟他们相处？既保 持关系融洽，工作又能顺畅进行呢？你的脑海必须时刻存在着“公平”

　　两个字，即是说要对所有下属一视同仁，将私交搁置一旁。

　　在公司里，你的员工之间发生磨擦，作为上司的你应该采取什么态度？

　　要是两人因公事发生龃龉，告状告到你跟前，请将两人分开接见，避免两人 当面争吵，使事件更形白热化。单独接见时，请对方平心静气将事情始末叙述一 遍，但不要加任何批评，只着重淡化事件好了。

　　正是公说公有理，婆说婆有理，两人所讲的必然有出入，那就要由你去断定 是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一 步影响两人的感情和形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注意的 是，今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属私事，但是两人在公 事上采取不合作态度，对公司会造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见 两人，对他们说：“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风是， 要所有员工通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”

　　下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你公司事业的发展。大 家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和气，工作做不好，这必然影响公司的发展。

　　如何才能圆满解决问题？请先了解问题所在。一般新踏足社会的年轻人，多 少会自以为是，因为觉得学历胜人一筹，又多新主意，不懂尊重旧同事。而已工 作多年的员工，经验丰富，有部分人会恃老卖老，视新人为黄毛小子，不屑一顾。

　　其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾，作为上司不妨当众赞赏旧同 事们经验老到，亦对新人的冲劲儿十足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、 娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除隔阂。

　　上司应了解下属的专长，以及他的期望是否与本身职位相符。因为惟有如此， 下属方能认定目标努力工作，发挥最大的潜质。

　　使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被侵权的现象。一些上 司胡乱指派下属工作，不理会该项工作是否本来属于其他人所有。如此一来，要 实行的下属感到不满，被取替工作的人也有被冷落的感觉。最严重的是，认为该 项工作并不重要，而可以随时让人取代。

　　从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范围和工作的目的。绝 不能出现一位下属被安排为两位同事的副手，例如A 下属被派协助B 的同时，又 被派给C ；A 下属疲于应付，B 和c 也大感不便。使三者均对自己的职责感到迷 惘，无法一致地进行工作。

　　遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回自己分内的事，反而 应婉言相劝及引导他认识本身的职责。

　　如果发觉他是刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。

　　对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多的事，只是待时 间上的安排。

　　尽管知道某下属的能力较高，可以授权他做更多的事情，但是不能从已经接 手进行工作的下属手中，把事项移交到前者身上。除非上司认为后者已无能力将 事情办好，但是要有证据显示方能服人，以免吃力不讨好，影响两者的工作情绪。

　　无论任何时候，交给了下属工作后，就放心让他去处理。

　　在适当的时候，过问一下下属的工作进展，以防止他偏离目标，但不等于干 扰。例如问他是否要协助、有什么困难等。

　　主观的判断会影响下属的工作情绪，使他们不敢放胆去做。因此，上司应站 在客观的立场看下属的工作进度。“我认为这样不好”的说话，改为“你认为这 样会较好吗？”下属听来较易接受。

　　有人“犯众怒”，受到其他同事集体攻击。不单工作上不合作，有时候，还 会在背后窃窃私语，令工作气氛欠和谐。

　　要改变此情况，是颇为棘手的，一则你不能偏向爱攻击者，二则亦不可以强 施压力，否则必会弄巧成拙，制造更多更大的麻烦。

　　比较圆满的解决方法是：分别向两方面进行了解，并且采取“非官式”态度， 跟他们“谈心”，旁敲侧击地了解不满者的牢骚，同时发掘被攻击者受争议关键 所在，然后再进一步实行改善行动。

　　关键 15 从细小处赞美你的下属大干世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海 一粟。在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也 不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正 聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。

　　常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别人也是一样，勿以 善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。诸如 下级乐于助人、整理办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，粗心 的领导往往视而不见。从这方面讲，人们的视野中就无疑造成了许多盲点。怪不 得许多公司员工都抱怨自己几乎成了“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无 闻地为公司、机关、学校等付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年 如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些人仿佛不存在一样。 真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。

　　事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也 是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不 足道的小事情中。

　　精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住 他心灵的本领。

　　法国“银行大王”恰科，就是因为得到这样的“伯乐”

　　赏识才获得成功的。

　　恰科年轻时曾在一家银行打杂。为了生活，他每天都辛苦干着一些低贱的工 作，但他并不在意，而是认认真真地工作着。

　　恰科认真负责的精神终于被当时所在的公司董事长发现了。

　　一天，就在他退出办公室时，他自己并未在意的一个动作改变了他的命运。

　　当时，打扫完卫生的恰科一出门，突然瞥见门前地面上有一根大头钉。为了 不让它伤到人，恰科不假思索地把它捡了起来。

　　这一切恰巧被董事长看见，他马上认定，如此精细小心、考虑周全的人，很 适合在银行工作。所以，董事长决定提升他，并在公司中大力表扬这种敬业精神， 于是恰科更加努力，最终，他以自己的奋斗成为了这家银行的董事长。

　　从小处着手夸奖别人，不仅会给别人以出乎意料的惊喜，而且可以使领导获 得关心、体贴人微的形象。一位服装店的职员发现新上架的一件衣服做工有问题， 及时把它转移到顾客看不见的角落里。值班经理夸她为公司着想，维护公司的荣 誉，还决定给她加奖金。这位职员简直有些受宠若惊之感，到处赞扬那位经理眼 快心细，自己的一点小成绩也逃不过她的眼睛，在这样的公司工作才有价值感。 这位职员从经理能称赞中所获得的，不仅是受奖后的快乐，更多的是对这位绥理 关心的感激，使她感受到自己生活、工作在一个温暖的集体之中，从而激发了她 的工作热情，增强了责任心。

　　当然，并不是所有小事都值得赞美。从小事情上赞美别人，需要把握好一定 的技巧。否则，你的称赞就会被别人认为大惊小怪。

　　赞美是一门学问，其中奥妙无穷，“懂行”是一个重要法则。“懂行”的实 质是能抓住赞美的事或物的实质，不说外行话，让别人听起来在行、老练。许多 人常犯外行的错误，见了什么都说好，见了谁都说高，有的是不懂装懂，有的是 只知其一，不知其二，语言不到位，说不到点子上去，切不中要害，缺乏力度。 在书法展上，我们经常听到一些似懂非懂，不懂装懂的人发出这样的赞叹：“这 字写得真好！”问他究竟好在哪里，他支吾半天说不出个一二三来。

　　做一个内行的赞美者，要懂专业知识。常言道：“隔行如隔山”。现代社会 中，专业分工很细，各专业相对独立，自成相对封闭的系统。如果知识面狭窄， 无疑就成了“门外汉”。