下文为本人（popcorn）读《采购与供应链管理》总结，加上个人思考的归纳整理，仅供个人回顾使用。

本篇回顾为第二部分，主要内容为供应商管理的分类、评估、选择、绩效以及集成 。

一. 供应商管理总览

分类：摸清家底、区分对待、合理应对，对供应商的分类分级帮助内部沟通时统一标准。

评估：根据质量、生产、物控、历史绩效来判断供应商好坏。

选择：根据评估和实际需求而选择、导入供应商。

绩效：相当于“考试”，通过重管理来督考核促供应商，具体可参见“QCDSTAP”七方面。

集成：与供应商流程上进行对接，供应商早期介入产品研发、能力互补。

其中前三步是帮助企业供应商“收口子”的过程，其产物是合格供应商清单，同时也是企业具有供应商战略的标志。下面将分别展开以上五点进行供应商管理的详细阐述。

二. 供应商的分类

供应商的分类的目的和作用：

①摸清家底：有多大的采购额，有多少供应商，资金流向具体到哪里去了；

②区别对待：不同类型管理方式、投入资源需要有区别；

③合理应对：供应商太多？整合；太少？开发新供应商。

供应商的分类主要涉及“分类”与“分级”：

• 分类：将有共性的采购对象统一归类，例如统一到“包材类”、“机加件类”等，设置专门人员（采购、技术、质量团队）制定品类策略。
• 分级：以一定的标准将供应商区分级别，以在后续区分不同的管理方法、优先级和投入资源。例如万科将供应商分为一线、区域、集团采购三级。

这里作者推荐了北美的绩效分级，即将供应商分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰供应商、积极淘汰供应商五种。五种供应商的定义和应对方式具体见下图。

分级后，此时可体现区别对待的管理方式。例如对于关键供应商，如战略供应商（主要优势是有关键技术、难以替代的供应商为战略供应商），建议是投入大部分可用资源：

①保持长期合作，签订长期合同（内容可参考：承诺现存产品合作年限、明确知识产权归属、是否提供优先拒绝权；相应的，也需要通过长期合同得到回报：可商议供应方给到的年度降本，质量年度优化的担保等），明确期望，也形成约束；

②定期召开季度会议，包括双方高层、采购、质量、技术团队，进行绩效管理。

③成立供应商改进小组，督促并帮助改进，进行设计、工艺优化。

对于新生意等也同样，确保资源偏向增长型伙伴。而相应的，对于资格未定、淘汰供应商，则在此基础上做减法，合理分配资源。

需要注意的是，分类分级标准需要统一、客观，同时需要跨职能部门均认可，才能在面对供应商时统一战略。另外不同品类间的供应商无可比性，同一品类的不同分级供应商有可比性。

三. 供应商的评估

基本评估涉及财务分析+供应商的质量、生产、物料系统能力。

其中财务分析主要考察清偿能力（流动比率、速动比率、净运营资本周转率）、盈利能力（资产回报率、净利润）、周转能力（应收、应付账款周转、库存周转）、资本结构（总负债权益比、长期负债权益比）。而需要注意的是，财务指标往往还要和同行比，和历史绩效比，方能得出较为客观的结论。

供应商的质量、生产管理能力是供应商评估的基本，是确保其可以良好运营的要素。物料系统则是判断其对下级供应商管理的能力。

但需要注意的是，供应商的质量、生产、物料系统的评估一般在新供应商导入、重大决策、重大事故时才会进行，以全面评估其能力。成熟评估可以采用问卷+现场复核的模式，确保为“重选择”打好基础。

此外，评估也是跨职能的行为，需要遵循统一的方法和标准，使采购、设计、质量达成共识。

四. 供应商的选择

供应商选择的三点考量：

① 规模效益：选择有限的供应商，将自己做成大客户，取得规模效益。需要注意的是，成为大客户的同时确保本身需求占供应商产能比例不能过高，以防业务起伏对供应商的影响过大，从而供应风险大增；

②竞争充分：需要考虑导入供应商有效的竞争对手，促进供应商作为。竞争不在多，但需要保持实质竞争。甚至可以通过严格的管理和长期关系来约束和督促供应商。

③控制供应风险：保证供应链不中断。作者虽提倡一品一点，但可在一定情况下实施“料号单点，类别多点”的多点寻源，分散供应风险。

多点寻源特别可以用在采购量很大，超过单个供应商最佳经济批量的前提下，避免一家独大从而开二供，分散风险；或是采购量很小，供需力量极其不平衡的前提下，可以拥有多个选择。

经过以上三点考量后，结合供应商评估，还需要考虑其历史表现和未来潜力，再做出选择。

五. 供应商的绩效

供应商绩效是帮助供应商持续提高、改进的手段。在指标上尽可能客观，可以量化，保持一致性，保证不同的人做出绩效判断也会得出一样的结果。

作者推荐绩效可分为七个方面：即成本（Cost）、质量（Quality）、交付（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工/流程水平（People/Process）。简记为QCDSTAP。

下面将分别从这七个方面阐述在判断绩效时的指标和要点。

• 成本

降本指标：采购价差（季度降价等）、采购返利（超过一定批量则有折扣）、付款条件（账期、提前付款折扣）等。

约束成本的方式：保持与供应商的长期关系、进行一定的成本核算、导入有效的竞争。

• 质量

质量的常用指标：PPM 或 DPM，如“六西格玛（six sigma）”要求的DPM为3.4。

PPM（Parts per Million，百万次品率）：以产品（个数、台数）为计算基础；DPM（Defects per Million，百万不良率）：以检点（缺点数）为计算基础。

其他指标：

COPQ（Cost of poor quality）考虑了不同造价产品、在供应链不同位置出现的质量问题，其影响也不同，以补充百万次品率的不足；又如为确保供应商服务新产品的设计，可设置样品首次通过率；还有可设置例如最终客户退货率、保修维修成本等指标。

需要注意的是，在对质量进行考核的过程中，需要关注质量出现的问题。一旦发生质量问题，必然有其必然性，需要深入分析其原因，从根源的系统/流程上解决，避免再次发生。

• 交付

交付指标：按时交货率。

需要注意：① 按时交货率可以按照件、行和订单来计算，要求逐项增高；②按时交货率需要按双方明确的交期为前提统计，一般是标准的采购提前期加上适当的时间调整；③对于VMI的库存，采购方可定期统计检查，各种料号存量的库存点；④也可根据业务自行设置其他的考察指标，例如灵活度等。

• 服务

供应商的服务质量是数字以外的指标，难量化，但价值很高。

企业可以选择对自己重要的项目设置指标，例如对采购方提出设计建议的意愿、合作容易度、问题的响应速度、订单进度汇报的状态、快速打样速度、产能爬坡的能力......等等。

个人认为，服务指标更多的是对供应商意愿、态度、细节与增长潜力的考量。

• 技术

关于生产系统、关键技术能力、管理系统、质量系统等能力考量。

关键技术、工艺是否带来差异化优势？是否具有未来发展蓝图？信息系统能力是否先进？自动化是否成熟？都是可以纳入考量的要素。

• 资产管理

资产管理直接影响公司的资产周转效率。为了公司的周转（库存、资金）效率更高，对供应商的资产管理方式除了缩短采购提前期外，还可以设置VMI、取得更长的账期、通过信息共享更好地预测与执行等。

*VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）：指供应商在客户现场或第三方仓库建立库存。供应商根据实际需求库存水位和需求预测来安排生产与补货，将实际库存维持在一定量级之间。而采购方领用多少就结算多少钱。

VMI的设置有以下几个要点：

①一般对设计定型的、需求相对高、业务量稳定的料建立VMI。而相应的，也一般与承诺给供应商的业务量挂钩，减少其业务风险；

②产品流角度来看，VMI减轻了采购方的库存压力。而原本两方都备库存的情况被整合成为单独供方管理，有研究证据表明，供应链的库存总量被减少了；

③资金流角度来看，库存的减少释放了流动资金的占用。库存少了，账面的资产回报率也提高了。而定期的结算方式相比按订单结算，也简化了资金流；

④信息流角度来看，供方可及时、同步地知晓库存量的变动，根据采购方的预测更加平滑地分配需求，降低生产费用；

⑤但需要注意的是，采购方对VMI需要提出合理的库存水位要求，不能“损人不利己”，故意拔高最低、最高库存，而是需要有供应链全局优化的思维。

• 员工/流程

供应商的流程是从组织层面对供应商进行判断，需要确保是某个具体的（质量、生产管理、物流等）流程在驱动业务和信息，而不是依赖某个特定具体的人。对供应商员工（工程师、质量控制、生产计划等）的素质判断可以从专业认证、整体教育程度等去判断。

以上为供应商绩效的7个指标的解读。前三个（成本、质量、交付）一般可以具体量化，服务为增值的表现，而后三个难以量化，但十分重要。指标的意义也在于规范和引导行为，所以需要实用、客观、直接。

六. 供应商的集成

把关键供应商集成到供应链里，供应商的集成体现在：

• 设计阶段：关键供应商的早期介入；
• 量产阶段：推行JIT、VMI，简化“三个流”；
• 交易过程：信息化电子商务系统（预测计划、BOM，图纸规范、设计变更，订单与交付系统）的衔接，高效协作。

七. 供应商的过多的原因和对策

供应商过多的原因：

①分散采购（如事业部、分公司等层面的分散采购）；

②设计多样化；

③公司兼并等重大事项导致；

④新品设计阶段，研发人员自行沟通联系供应商等其他行为。

对策：

①集中采购以增强对供应商的控制，从而获得价格优势。但需要注意集中采购也有缺点，例如响应速度慢，灵活性低，离最终用户较远，采购政策不能准确支持当地需求等；

②标准化设计，在设计时即将量产和供应问题纳入考虑；理解需求，鼓励真正的创新设计而不是不必要的多样化；

③合格供应商清单，仅可从清单中选择，从而控制供应商数量。

八. 供应商的分级管理

这里所说的“分级”并非上述的供应商战略等级的划分。而是对关键下级（不限于一级）供应商的管理。

以本田为例，其对部分二级、三级供应商采取了直接签约的方式。例如为了确保质量的统一性，对原材料供应商签约；如对皮革的供应商直接签约，集中采购；又如对车的座椅面料，为非常直观可见和重要的用户体验，其也与供应商直接签约。

由此可见，为了确保质量、成本、用户体验的一致和可控，可对关键下级供应商直接签约。整车厂处在供应链中的位置，也是对接这部分供应商的最佳位置。而这里直接管理，显然更多是技术、质控、商务层面的，订单层面仍可交由其直接上级供应商管理。

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其他传送门：

Popcorn：《采购与供应链管理》读后总结+思考（一）：供应链的三条流，降本三台阶以及库存相关​zhuanlan.zhihu.com

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