产品经理入门03：需求评审和技术评审

一、需求评审

需求可实现性评估的重要确认阶段

（一）参会者

产品经理
开发团队（前端/后端开发工程师）
交互设计师及视觉设计师
测试工程师

（二）筹备

原型图demo
PRD

（三）内容

逻辑上是否合理（责任归属：产品经理）
凭借现有的研发能力是否可以实现（责任归属：开发人员）

（四）作用：需求的确认，最终方案的敲定

细节走查
对技术上可能出现的细节问题进行讨论；
可实现性评估
评估目前研发团队是否有能力实现，或哪部分实现较为困难；
达成共识
产品经理与研发人员共同达成的一个约定。

（五）可能遇到的问题

功能相似
如果当前的需求与之前的某个需求在使用路径上截然不同，但是在应用场景上高度相似，这会让研发人员觉得重复，对于重复做同一件事情的配合程度自然不高。
需求过剩
产品经理通常会维护一套项目进度表（进度看板），记录目前进行中、排期中和计划中的项目。如果已经有很多项目通过了评审进入排期，可以等研发团队消化这些需求后再组织新的需求评审。
没有解决实质性的问题
如果在后续的细节评审过程中，研发人员发现你的设计并没有实质性解决要解决的问题，自然会提出他们人为更为合理的设计方案。
技术实现困难
如果是因为无法实现，可以选择其他较为简单的方案。

（六）雷点

准备不充分
材料是否准备齐全？文档质量是否合格？
过度妥协
过度变更需求、砍掉需求
忽略验收标准
确定验收标准很重要

二、用户体验设计（User Experience Design）

（一）交互设计师（UE）

提升用户体验

简化操作流程
缩减层级结构
动态效果设计

（二）视觉设计师（UI）

绘制面向用户的静态设计图

（三）沟通

注重背景介绍
是什么，为什么，怎么做
摒弃技术语言
在行为层进行讲解，便于理解
大量引用场景实例

（四）修改流程：不影响完整性及安全性为前提

流程过长
考虑需求是否贴合使用场景、逻辑是否正确时难免把业务流程设计得过长；通过将长流程分级，然后归类汇总，甚至舍弃一部分操作节点解决。
多分支流程
通过聚合设计解决。
怪异流程
通过主流设计解决。

三、技术评审

前后端研发人员在正式启动开发前的重要准备阶段

可能出现的问题：

不关注技术评审中谈论到的项目具体实施细节
不懂基础的技术逻辑

四、项目经理（PMO）

区别：

产品经理的关注点：
需求实现（需求评审后，项目如何实现）
提测与上线时间
项目经理的关注点：
全流程进度情况（里程碑）
阶段性汇报（多个项目）

五、按时发布

日常汇报
维护一个项目进度看板，注明全部计划要完成的项目、相关描述、参与人员、人力消耗、计划完成时间等。
KPI绑定
与研发人员同步制定相同的KPI指标，敲定计划要完成的任务以及详细的参与人员与上线时间。

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