跟着团子学SAP PS：企业如何依托信息化工具构建成熟的项目成本管理体系
这几年有很多甲方的客户以及SAP从业的顾问找我咨询在ERP中如何去构建整个项目成本管理体系，所以这段时间稍微整理了一下跟大家分享如何依托PS模块来完善企业内部的项目成本管理的体系。
目前很多企业核算项目成本的现状是在ERP系统中创建一个项目号作为一个辅助核算的字段，将项目上发生的所有费用通过此字段收集对应项目的成本。在这种方式下项目成本分析主要是基于项目号以及会计科目两个维度，如果需要更细致的成本分析只能通过线下人工的归类、加工、汇总及输出。项目成本无法在系统直接进行数据多维度的分析及钻取。在项目竞争越发激烈的环境中，这样的数据明显是无法满足企业项目成本明细分析的需求。
另外很多明明是项目驱动的企业在早年上SAP不知道什么原因居然遗漏了PS模块，于是财务按照自己的核算与决算需求在SAP中以内部订单的形式进行项目成本归集，而业务部门也会按照自己的需求去整理项目成本，财务与业务的口径不一致，最终导致财务核算自己的，业务整理自己的，大家都各玩各的，缺乏统一的项目成本分析口径，导致最终数据的价值偏低。
而如何通过建立更完善的项目成本管理体系去解决上文提到的企业内部项目成本体系中的一些痛点，我建议从以下五个方面入手：
一：规范项目分类
很多企业目前存在的一个典型问题是没形成统一且成熟的项目分类体系。这个问题又可以分为以下三小点来谈：
（1）区分真正的项目型业务
在过去的咨询案例中，发现有些客户在项目管理中矫枉过正，无论是什么样的业务都以项目去核算，比如部门每次采购办公用品都需要创建项目号进行核算。所以在做蓝图设计时应和客户建立共识，哪些业务属于项目型业务，哪些业务属于订单型业务、哪些业务输入企业日常运营类的业务。因为项目型的业务从前端计划到最后的验收交付、质保结束都有一系列标准的操作，如果简单业务以项目型业务来执行会大大降低企业内部执行的效率，增加业务人员无意义的负担。（当然这过程中也需要了解客户这样操作背后的核心需求是什么，比如部门采购办公用品创建项目号是想对部门的预算进行管控，那目前在Fiori中即使没启用FM模块也可以使用成本中心预算功能进行解决）*据说现在S4 OP 1709版本后也能通过打补丁的形式在OP端实现部门预算的管控。
（2）项目分类不完整
很多装备制造业的公司在上SAP时需求只聚焦在对外的客户项目，忽视自己内部的研发项目或一些基建项目等等。而各个类型的项目在管理过程中以及财务核算结算都存在较大的差异，比如内部的投资性项目重点在项目决算时的转资以及设备主数据的关联。不同类别的项目成本体系也是不同的，有些类别的项目预算是需要严格管控（比如政府投资类的项目）、有些类别的项目预算是需要弱管控的，因为按时按质向客户交付的需求优先级会更高。所以要建立完整而成熟的项目成本管理体系，首先需要梳理完整的项目类别。
（3）项目分类混乱
另外一个典型的问题是项目分类混乱，各类别项目间界限不够明确，这样导致申请人员在申请项目立项时无法选择正确的项目类别，那前段数据已经出现错误的情况，那最终数据也只能是garbage in,garbage out（垃圾进，垃圾出），参考意义大幅降低。
所以建立完善的项目成本管理体系的第一步就是梳理企业的项目分类，并最终形成统一的、界限明确的项目类别，针对不同的类别单独去设计一套完整成本计划、预算管控、实际成本核算及最终智能结算的方案。
二：项目全生命周期的核算
还是用装备制造业来举例，很多公司目前主要聚焦在项目立项后到项目验收期间的成本核算、或到质保期结束前的成本核算。而往前其实从销售发现项目的商机时就可以创建售前项目来进行前期销售费用的统计。真正的售前过程管理可以在CRM中执行，在ERP中其实也应该对应创建售前项目主数据统计这过程中的销售费用，这样结合项目所发生的累计成本以及项目合同金额有一个完整的费效比数据支撑企业决策。
有部分项目导向的企业也可以结合实际情况让销售人员针对对应的售前项目提报工时，核算售前人工费用，也可以结合工时数据统计销售人员的利用率等等。
同样对于一些大型投资型项目，从项目前期的可行性分析等工作就应该也进行成本核算，因为在这过程中可能还会发生外包，寻求外部专家的支持，那项目成功立项后，这部分发生的成本也应该分摊到最终形成的固定资产成本中去，如果后续未能成功立项也可以将这部成本进行核销费用化处理掉。
对于项目在售前阶段及前期费用的管理可以参考跟着团子学SAP：售前项目、项目前期管理思路。
在项目验收交付给客户后，就进入了项目的质保期，针对质保期可以在项目结构中专门创建对应的WBS核算在质保期中发生的费用。按照会计准则，质保费用是属于或有事项，应当提前计提，在大部分公司一般会按照合同额的一定比例计提质保成本，如将合同额的3%计提质保金形成企业的预计负债，在质保阶段产生的实际成本也会与对应的预计负债做对应的核销动作。
此外在正常的情况下，从部门工作的责任划分而言，项目验收后后续的工作也从企业的项目部交接到了企业的售后部门，所以从整个方案的成熟度与完整型而言，也建议企业可以启用CS模块进行售后业务的管理，在项目验收完成后可以将交付的项目创建成相应的客户设备主数据（Customer Equipment），基于此可以实现序列号信息存储、客户设备的维修BOM管理、维修计划的规划及实施、维修过程中信息的采集及成本核算等，同时将这部分的数据与项目的质保期间的WBS相关联，又可以实现维修单次信息的详细收集，又可以站在项目的维度查看整个质保期间所发生的成本。在质保期结束后也能通过CS模块对整个售后业务进行强有力的管理。
质保期结束后，有些客户因为自身能力或成本考量，会将项目继续交给企业去运营，这时可以创建对应的运营项目实现运营期间成本的收集，并结合项目的周期性开票，实现运营期间每月收入成本的匹配。
如果没有运营合同，因为在CS模块中有创建对应的客户设备主数据，基于此可以使用服务通知单及服务订单实现后续的信息收集等，实现项目售后阶段的成本核算。
可点击跟着团子学SAP CS：SAP CS(客户服务)模块概览了解更多CS模块的内容。
通过对项目的全生命周期核算在企业层面有个全局的完整项目成本概览，可为企业的投资决策或效益等提供一定的参考。
三：充分利用WBS结构拓展分析维度
上文中提到一个痛点是财务核算口径与业务部门不统一，那其实就是缺乏一个企业内部通用的WBS结构。
在装备制造业很常见的一个需求就是在项目成本分析中希望是以产品+项目双维度进行。有些公司的项目中分了很多系统，那希望在项目成本分析中既能体现系统也有整个项目完整的成本构成。
下面我以一个登机桥交付项目简单的WBS结构为例：
可以从上图看到合理设计WBS就可以帮助企业从报表中直观地看到项目中产品的成本构成，也可以直观地看到项目执行过程中的人工费用、运输等其他费用成本。
再用一个案例举例，有些企业想统计每次变更所导致的额外成本，那可以将每次变更都可以创建对应的WBS元素，将每次对应变更的成本通过对应的WBS元素进行归集。（当然还有很多其他的方法帮助我们去核算变更的成本，本例只做参考，让企业能明白WBS元素的价值所在）
这么多年，我一直在强调ＷBS结构在ERP中最重要的一点是统一前端成本测算与合同签订后正式项目实际成本的维度，最终让项目成本计划和项目实际成本能在同一维度上进行对比，而不是前端成本测算我测我的，实际成本我又按照另外的标准核算我的，只有统一在一个维度下计划与实际对比的数据对企业来说才是真正有意义的。
四：建立完善的项目成本核算规则
真正要建立一个可执行的项目成本管理体系，在核算的过程中就一定要知道不同的成本是以什么样的形式进入到项目中的，在这方面应该去建立一些明确的规则。
还是以上文中的WBS结构为例简单进行讲解：
在这个WBS结构中第一层及第二层主要是数据汇总层，不是账户元素，不做实际成本的核算，只有第三层是真正的项目成本核算的层级。
针对“设计人工”WBS元素，主要收集工程施工成本-人工费用，而成本是通过后勤业务人员通过提报实际工时实时更新对应的成本，而月末按照发放的实际工资相关费用结合实际工时重估而来。
而“登机桥”WBS元素，主要收集工程施工成本-材料费，成本是通过底下的部件在发货或者现场安装领用的环节中消耗而自动更新的。
运输WBS元素主要核算工程施工成本-运输费，成本是通过针对运输商的采购订单费用确认而形成的。
而“差旅费”WBS主要是在审核完后财务手工做账或通过其他接口自动形成的。
有些公共费用是先归集在部门，后续按照一定明确的指标分摊到各个项目上去的。
所以最终应该在顾问和甲方用户的努力下，输出一份明确的项目成本核算的规则（下图仅供参考）
*项目型企业如果能在优秀的顾问带领下将上图图片中落实成项目成本核算具体管理细则的话，是企业难得的财富。由于现在国内缺乏成熟的制造型项目的顾问，所以很可惜的是大部分企业在这块未能做好知识的沉淀。
五：事前计划、事中控制、事后分析
在财务管理中我们经常会提到事前计划、事中控制、事后分析。而在装备制造类别的项目的成本计划其实是源于前端投标时以及合同签订后的成本测算。所以在装备制造业一个普遍的需求就是项目的成本需要与投标时的成本以及合同签订后估算的计划成本实现多个版本间的对比。
所以对于客户型的项目，不应只在项目执行后将之前的项目计划成本作为一个结果录入和实际成本进行对比。在通过WBS结构统一了成本测算与实际成本核算维度的情况下，也应该考虑在系统中按照对应的维度直接进行成本估算，储存前端的项目历史报价版本。针对项目报价可参考之前的跟着团子学SAP PS：项目报价解决方案（上）
在项目执行的过程中应该将项目的成本计划转换为项目的预算，依托于项目预算对过程中的实际成本及承诺项成本（如：采购订单）进行管控，这种管控关系可强可弱，但关键是帮助企业建立一个完善的项目预算管理的体系及相关流程。具体设计要点可参考之前的跟着团子学SAP PS：项目计划成本与项目预算设计思路。
当在系统中有了历史报价的明细成本测算构成、合同签订后的明细成本测算构成以及项目明细的成本构成后，我想对于大部分项目型公司关注项目成本的领导应该已经会非常满意了，因为这些数据对于企业来说都是非常具有价值的。
杂谈
最后是给有想上PS模块的甲方的建议，PS模块和其他模块非常不一样，在国内对比五大常规模块还是算为稍微小众的模块。
国内无论是四大这种量级的咨询公司还是小型咨询公司内部其实不会有太多专职的PS顾问，很常见的情况是抓几个FICO顾问或者PP顾问就去实施PS，这样的实施质量是无法保证的。这里面很有趣的一个现象是因为单个WBS元素类似于内部订单，所以部分FICO顾问做PS时只聚焦在WBS结构上，忽略通过网络结构实现与后勤业务的联动。而因为网络和工单类似，在SAP中都统称为订单，所以PP顾问做PS时能很好地利用网络结构管理项目执行过程中的各类需求触发，但由于财务知识薄弱，不理解项目计划成本、预算这一系列的关联，所以总把PS模块当成P6这类PMIS（项目管理信息系统），WBS总只考虑着按照项目阶段去拆分，最终并没解决项目在投标、合同签订后的成本测算与项目在执行过程中的实际成本能统一维度，最终捡了芝麻丢了西瓜。
而且即使是PS顾问行业经验差异也会非常大，国内大部分PS顾问主要是做电网、石油等能源行业的投资型项目，而装备制造类这些工程项目都有自己的一些特点，比如项目对外报价前内部的成本测算、前期设计与采购的协同、项目缺料发货等等，如果没有深耕在这类行业几年的话是很难提供一个成熟的方案的。过去看到有些公司花了大价钱上了PS，但由于顾问水平不够，最终导致整个PS模块并没有很好地利用起来，本来能提供的一些价值也大打折扣。
所以项目驱动型公司在上PS模块时最重要的一点是挑合适的顾问，而不是挑公司。即使咨询公司描述地天花乱坠有多少案例，真正的知识都是掌握在顾问手中，所以可以去咨询下感兴趣的案例中参与实施，蓝图设计的PS顾问究竟是谁，然后客户的评价如何（同样是实施项目，有可能一个项目中出具方案的是一个顾问，最后系统配置可能是由其他顾问完成，所以最好也要去了解顾问的这些经验中是否都是参与了蓝图设计，还是只是简单地后期参与到了项目的一些支持），一旦挑选了合适的PS顾问可大大提升项目的整体质量。
最近发现一个有趣的现象是有些甲方在与我交流时，说他们也意识到直接去找到对应的资深顾问更合适，于是通过一些外包公司直接去与顾问签约，虽然这样带来的风险也是更大的，出了问题也少了个乙方去直接承担责任。只能说上个SAP项目不易，似乎处处都是深坑。只能希望新的一年大家的项目都能在双方都能满意的情况下顺利上线，在信息化建设的道路上继续阔步前行。
本文仅用于SAP软件的应用与学习，不代表SAP公司。（注：文中所示截图来源SAP ERP软件，软件相应著作权归SAP所有
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