读书笔记：《过程咨询 I II III》 回顾
- 管理和控制好个人情绪：冲动本身不是问题，不假思索的盲目行动才是我们陷入困境的原因。情绪不是平白无故发生的，它来自我们的感知，不要放纵自己意气用事。
- 问题、反馈、倾听、分析、回复：直面所面临的重要问题，反思和学习；通过学习理论和概念来指导行动，随着将所学应用于实践，又能让理论和概念得以升华。
- 顾问在提供建议之前需要思考的关键问题是客户要能已经思考和尝试了哪些方案。
- 当顾问和客户形成共同的假设并拥有共同的语言时，顾问才能提供真正的帮助；按自己的思维定式沟通时，会错失了解真实现实的机会
- 严格检验自己的观察、反应和推理是否正确。对于所列决策方式，切勿草率判断哪一种最好；让决策过程合法化。错误几乎都发生在最初关系建立时期。
- 刻意破坏他人脸面能够得到认同的唯一条件是，在社会化过程中必须放弃自我、重塑自我
- 尽量减少对原始数据导入过程中扭曲（在观察阶段不要戴着有色眼镜或是草率做出判断，承认个人观念中存在的系统性偏见），错误的输入信息必将导致错误的推理结果。
- 尽己所能来检验自己的观察、反应和推理是否正确，多提问、多观察，避免过早判断和冲动行事。
- 我们的思维中充斥着偏见、防御、默认假设、猜测、刻板印象、期望，因此需要跳出自我，积极探寻。
- 学会倾听过程，抑制提供建议的冲动（不假思索的盲目行动才是我们陷入困境的原因）；追问细节，不要泛泛而谈；找出客户的需求，尽一切可能保持中立；管理好共享和相互期望。倾听他人的首要任务是识别自身认知过程的扭曲和偏见，并加以纠正；分歧是否来自不同的假设。
- 保持沉默也是一种干预。一言一行都是一种干预手段，都会造成一定影响。
- 顾问对组织政治的了解永远不足以让他对这些问题做出正确有用的判断；我们总受到文化假设、防卫心理和认知偏见阻碍，自身情感中的偏见、冲动和意识扭曲，认知倾向，我们只看到了那些自己想要思考和谈论的东西；正确的理解所思、所感、所行。
- 日常沟通中，我们往往会假设彼此拥有并理解共同的假设，而当沟通出现障碍分析原因时，却往往将问题归咎于对方的动机或无能、归咎于对方的动机和意图，却很少考虑彼此可能拥有完全不同的文化前提和假设。-- 对话是解决冲突的唯一途径，是建立共识的必经过程：关注对方说什么、倾听自内心的声音，找到自己的认知方式和思维方式
- 精心设计的干预措施所产生的效果未必会比偶发事件所产生的效果更好。
- 痛苦和失衡并不仅仅来自需要学习新事物，更多的则是需要改变习惯做法、舍弃陈旧观念。学习新事物还迫使人们进入前途未卜的阶段。
- 在过程中学习如何改变风格以及相互影响。低调行事，用过程咨询的方式敦促每个人对自己的问题进行积极反思和改进。
- 心理动力学和社会动力学；没有哪个组织的架构的流程是完美的。
- 成人对于世界如何运转的心智模型，这能够让我们感知、理解、简化、解释、预测和管控所接触到的现实。虽然情绪需要被理解，但它不一定需要表达出来。
* 咨询的10条基本原则
1. 始终尽力提供有效帮助 -- 咨询就是提供帮助，提供有效帮助
2. 永远从当前现实出发 -- 努力收集客户系统当下情况、客户与顾问关系的诊断信息
3. 探索未知信息 -- 我已知的信息、我认为我已知的信息、我未知的信息
4. 顾问所做的任何工作都是对组织的干预
5. 问题诊断与问题解决的责任人是客户自己 -- 组织中的所有问题归根结底都是人际互动的问题
6. 顺其自然
7. 选择时机至关重要
8. 建设性的寻找干预机会
9. 所有的尝试都能够获取信息：错误无法避免，恰是学习的源泉 -- 不要因错误而产生自我防卫、羞耻或内疚的心理；从错误中进行学习，而非自我辩护或感到羞愧内疚
10. 迷茫时，与他人分享问题
| # | 概念 | 说明 | |
| 1 | 咨询 | 寻求建议或专业指导。提供帮助、干预或促进人际问题的解决。相互倾听、理解、试探、了解、认可、满足。 | |
| 重中之重 |
- 咨询还是指导，或者是炫耀：文化中的对等地位、面子、自感的威胁，脸面、自尊，保全彼此的脸面。 - 人际互动中的“面子”原本很难让人公开承认问题并直面冲突，让客户找到匹配自身问题的选择，而无须让任何人感到威胁。尽量降低信息的危害性。 |
||
| 关键 | 让客户充分参与，共同决策确定。每一次对话都要让客户感到有所帮助，必须帮助和推动客户进行自我诊断。 | ||
| 面临的问题 | 如何在各自的情境中有效地促进人们朝着既定的目标前进。 | ||
| 角色 | 施助者/协助者、受助者 | ||
| “帮助”这一概念既是过程咨询的核心，也是人际交往中的首要原则 | |||
| 界定问题而不要急于探寻解决方案，良好地界定问题就完成了解决顺题的四分之三；我们总是带着意图和目标做事 | |||
| 创建正确的协助关系（相互倾听、相互理解、相互试探、逐步了解、消除自身的信息盲区、满足彼此需求、彼此认可），帮助客户重建自信，平衡客户和施助者的地位，减少客户的依赖感，探寻双方的共同期望。 | |||
| 我们永远无法真正控制他人的动机、态度和思想，但如果能够了解他人的需求，那么我们至少能够尝试协调和适应，甚至或许可以将双方的需求结合起来。 | |||
| 不要将个人成见过多地强加在彼此的关系上，不要过早判断，不要下达指令，创造良好、安全的、平等的沟通环境，畅所欲言 | |||
| 提供帮助并不简单，让一个人承认自己需要帮助很难，提供帮助时让人愿意接受同样很难。人们只能帮助自助者 | |||
| 2 | 协助 | 受助者、施助者之间的互动，施助者协助受助者发现问题的解决方案，自我解决问题。协助是一门艺术。提供有效协助应具备过程咨询能力。 | |
| 施助者 |
- 施助者需要明确自身的定位：协助者 - “协助”过程中，协助一方在心理上很难抗拒对方在一瞬间将我们视为“专家”的诱惑，胜人一筹； - 感知扭曲。协助者想要能够有所作为就必须对当地的文化进行深入了解，公平、得体的语言表达和人际交往。 |
||
| 受助者心理 | 寻求帮助或建议的人不喜欢成为“求助者”，自我感觉低人一等。 | ||
| 基本原则 | 对所有人来说，最好不要对他人发号施令，应该做的是帮助他人发现他们需要的东西，然后帮助和引导他们去追求和实现 | ||
| 3 | 规则 | 规范和准则的目的是让行为变得可预测，从而使社会趋于稳定。稳定可重复的流程能够让团队内部环境安全且可预测 | |
| 未雨绸缪、按计划采取行动是人类智慧结晶中最为重要的部分。 | |||
| 不同文化环境中，相同的行为举措可能意味着不同的意义。每个社会都会制定规则来确保社会成员的生活安全和行为可预测，摆脱对不确定和不可预测的焦虑。 | |||
| 人际交往应该是互惠互利的。等级地位悬殊的人际互动会产生其他规则。 | |||
| 4 | 组织 | 存在于不确定和动态环境中的开放系统 | |
| 运作过程 | 目标设定的方式；制定策略的方式；成员之间沟通的形式；问题解决与决策的过程；开会和团队运作的方式；上下级链接的方式；领导者的领导方式 | ||
| 团队新建与维护 | 成员的潜在情感因素，自我导向行为：身份（我是谁？角色和身份）；掌控权和影响力（我能控制和影响他人吗？彼此风格和需求）；需求和目标（团队目标是否包含个人需求？希望从团队中收获什么）；接纳和亲密程度（团队能接纳并喜欢我吗？我们能达到怎样的亲密程度？相互尊重和彼此接纳，表现在称谓和礼仪上） | ||
| 团队任务与维护 | 澄清和详尽说明是团队运作中的重要职能；团队成员必须注重建立并维系良好的关系；团队需要充分理解不同决策对团队运作的影响，以选择与团队现状、历史、任务类型、期望氛围相符合的决策方式 | ||
| 文化 | 被内部成员视为理所当然的一系列隐含假设，用于指导团队成员的行为规范 | ||
| 基本生存问题 |
- 确定组织存在的主要使命（主要任务）； - 根据使命设定具体目标； - 实现目标的方式； - 衡量和检测目标是否达成； - 偏离或未达成目标时，识别并解决问题以确保组织正常运转。 |
||
| 首要任务 | 组织的目标、愿景、使命、外部联系和竞争优势；组织以任务为导向。 | ||
| 待解决的问题 |
1.组织如何相交流，组织语言； 2.界定组织界限，成员选择标准； 3.分配权力，谁说了算； 4.定义良好的同事关系，协作标准和竞争水平； 5.晋升和激励； 6.处理不可名状的、不可控的危险事件。 |
||
| 团队基本生存问题 |
1.使命/首要任务 2.具体目标与策略 3.实现目标的途径 4.考评和监督系统 5.问题应对与解决系统 |
||
| 新员工自我导向 |
1.身份和角色 -- 我是谁？ 2.掌控力、权力和影响力 -- 我能控制和影响他人吗？ 3.个人需求和团队目标 -- 团队目标是否反映了我的个人需求？ 4.接纳和亲密程度 -- 团队接纳并喜欢我吗？我们能够达到怎样的亲密程度？ - 所谓反依赖心理，就是指个人相要对抗权威的欲望。 |
||
| OD, organization development：多样性和创新才是OD的重要特性。组织发展是融合学习与变革的整体过程，对于任何组织改善项目，核心是创建出让学习和变革能够产生的情境 | |||
| 5 | 沟通 | 信息从一个人转移到另一个人，这一过程高度复杂和多变，同样“简单”的信息包含了不同的事实、感觉、看法、暗示和其他内容，包含显性内容和隐性含义 | |
| 所有人沟通中都会基于自身在成长生涯中所学到的一系列决策规则，下意识地选择说话的内容、方式和时机：自我认知，对他人的认知，对当前环境的认识，个人动机、感受、意图和态度，个人期望 | |||
| 6大功能 |
沟通障碍的一个重要原因也正是参与方对现实情况有着不同的认知和理解，却没有发现或弥补 1.满足我们的需要 2.了解他人 3.澄清确认模棱两可的情况 4.获得优势 5.建立合作关系 6.自我表达，理解自我 |
||
| 6 | 面子 |
- 个人在特定情境和角色情况下所主张的社会价值。 - 脸面，每个人都需要稳定的社会自我，并为人所接受，因此维系脸面是不得不做的事情。 - 在社会交往中，保全彼此的脸面是重中之重。 - 管理关键的人际过程。脸面文化驱动着我们，当我们有可能丢失脸面（自尊）时就会百般辩解。 |
|
| 7 | 过程 | 工作的方式（如何做），而不是工作的内容（做什么）。过程不是指做了什么事情，而是指事情如何做。 -- 流程是做事的顺序和规则。 | |
| 内在心理过程，ORJI：O（Obervation，观察收集信息）R（Reaction，对观察做出情绪反应）J（Judgment，依据观察和感受进行分析 判断 处理）I（Intervention，为实现预期目的通过外在行为实施干预） | |||
| 8 | 过程咨询 |
Process Consultation，PC。 - 过程咨询是顾问帮助客户对其组织环境中各类事件信息进行认知、理解，并采取相应行动以达成客户所期待改变的一系列活动；是对个人、团队和组织提供协助过程的一种哲学。 - 过程咨询是顾问在帮助客户感知、理解客户环境中所发生的事件，并采取应对措施的一系列活动。 - 过程咨询是一种思维方式，是一种提供有效协助的理念。 - 过程咨询是研究组织的一种方式，更加关心传递技能和价值观 - 过程咨询是组织发展的重要理论基础 |
|
| 目的 | 帮助管理者进行诊断，让客户学会自行诊断问题，让客户能够识别并解决自身的问题；让客户承担责任，协助客户解决问题。 | ||
| 目标 | 将顾问的诊断技巧、不同视角和广泛信息传授给客户；帮助客户学会自我诊断和掌握干预技巧；检查客户可能存在的隐性需求； | ||
| 本质 | 对现状进行不断的重复诊断并采取相应措施 | ||
| 核心 | 助人自助，而不是给他人专家建议或直接代替他人解决问题；过程咨询旨在通过帮助客户诊断组织现状、教会客户如何干预、帮助客户增强洞察力并解决问题以实现客户的目标。 | ||
| 宗旨 | 让客户承担起，并持续承担自己的问题。客户必须参与到问题的诊断和解决中来，顾问帮助客户掌握自我诊断的方法。 | ||
| 底线 | 真正协助组织实现目标。 | ||
| 模型 | 专家模型、医患关系模型、过程咨询模型 | ||
| 方法 |
- 需要通过实际观察来研究组织中的人际互动过程，而绝非仅仅停留于访谈或调研问卷的粗浅表面 - 规避各种成见、对客户或问题的思维定式、倾听过程中的偏见，以及对客户陈述内容的情绪反应。 |
||
| 关键假设 | 如果组织成员可以自行解决组织问题，那么问题必将得到更有效的解决，效果也将得以更长久的保持；因此客户必须要共同参与到诊断过程中来。 | ||
| 关键作用 | 当团队内成员的参与度和贡献率参差不齐时，是如实的反映了组织成员的个人能力还是个人行事方式的强化 -- 能否真实的反映沟通结果 | ||
| 价值观念 | 从关注任务转到关注人际关系、从关注工作内容和组织结构转到关注完成工作过程与过程结构、从关注短期产出转到关注长期效能、持续诊断。 | ||
| 9 | 顾问 | 目标 | 帮助客户恢复应有的地位，通过帮助客户诊断并解决自身问题从而建立信心，最终达到新的平衡。顾问应尽力协助客户自助，所有干预措施都旨在让客户承担解决问题的责任。 |
| 目的 | 寻找短期内特定价值观念发生改变、特定技能有所提升的证据。只会提供多种选择，协助客户考虑清楚不同选择的结果。 | ||
| 作用 |
- 协助客户让诊断过程更加精准，并为客户提供超出认知的备选解决方案，鼓励客户自己做出最终决定 - 帮助团队找到能够促成高绩效表现和良好关系的有效沟通方式 - 帮助团队正视冲突并解决问题，充分考虑内外部的环境因素 |
||
| 初期作用 | 通过概念解释和案例说明向客户说明在变革之前建立心理安全感是多么重要，从而启动变革的解冻过程。 | ||
| 基本假设 | 只有客户自己学会分析问题和解决问题，问题才能够得到更加彻底的解决，客户也才能掌握技能以应对各种新的问题 | ||
| 基本原则 |
- 不要标榜自己就是行为榜样；根据客户的情况选择合适的学习对象；向客户强调，标杆对象所采用的方法策略只是解决途径之一，未必是解决问题的最好方法。 - 给客户提供自行解决问题所需要的一切帮助，最终是客户的问题而不是顾问自己的问题，顾问不要把客户的问题背到自己身上来；顾问让诊断更加精准，让解决方案更为合理缜密。 |
||
| 基本任务 | 让团队分享诊断内容，并帮助团队学会如何诊断自身运作过程。必须小心守住自身角色定位，引导客户自我诊断过程和责任 | ||
| 重点任务 | 让决策讨论过程合理化，达成共识；帮助管理者或组织找出问题所在，进而提供进一步帮助 | ||
| 核心原则核 | 不要在对客户缺乏了解或没有得到客户许可的情况下，单方面地定义主要客户，会破坏让客户始终承担问题的目标。-- 有时客户聘请咨询顾问的目的是让顾问顶包承担责任 | ||
| 沟通会议 | 建立起共同诊断的模式，创造能够让客户自我洞察、感知对方的情境，让沟通双方彼此意识到彼此的行为及采取行为的潜在原因（改善沟通） | ||
| 行动方式 | 让团队放慢节奏，鼓励团队成员在行动前进行精心策划；帮助团队尽早认识到将复杂解决方案传达给实施者的难度从而采取行动防止沟通失败（评估标准，达成进度表，评估责任人） | ||
| 反馈职责 | 确保客户参与到反馈决策过程中，确保团队能够理解数据，并促进团队接受数据，促进客户自己尝试自己解决问题，以便能够有效地实施各种改进措施 | ||
| 对客户 | 表现出对客户的关心和兴趣，让客户感到被关心；通过分析帮助客户意识到出现问题并不是因为能力不足；通过倾听表达对客户的尊重；将掌控权交给客户让客户获得对等地位。 | ||
| 关键假设 |
- 客户可能已经思考和尝试了哪些方式。客户在得到帮助的同时保全了自己的脸面、维护住自身的尊严时会感觉良好，在得到帮助之后自身能力得到了极大提升。 - 寻求帮助的人往往并不知道他们缺少了什么，而且实际上我们也不应该要求他们知道，因此无法将模糊的感觉转化为清晰的见解，从而引导具体的行动；唯一的要求是寻求帮助的人希望改变现状并愿意寻求帮助。 |
||
| 顾问应始终关注与客户一起诊断所揭示的现实，而不要相信自己先入为主的主观判断。 | |||
| 自我学习 | 只有意识到并正确认知自身情感中的偏见 、冲劝和意识扭曲，我们才能有效判断自己的行动和干预措施，是真的基于对现实的理解还是仅仅出于自我表达或自我保护的需求。 | ||
| 干预 |
- 方式：探索式干预，诊断式干预，行动建议式干预。 - 干预应尽可能多地让客户感到有所帮助。 - 干预措施由顾问和客户共同制定并共担责任，以协助方式推动客户前进，实现诊断与共担责任。 - 必须保证干预措施符合自身的战略目标、价值观和潜在假设。 - 如果没有准确地了解客户的目标和期待，就绝不能接受提供书面反馈的要求。 - 干预措施应该和咨询过程的不同阶段对应起来。 - 基于客观事件来选择干预策略和干预时机，而不是基于主观假设或理论 |
||
| 顾问的干预必须与客户所说的内容紧密相关，而不仅仅是个人的想法或感受。厘清各自的角色、相互理解接纳，从而建立起彼此之间可靠的心理契约，创造安全的环境 | |||
| 时刻提醒 |
- 顾问所做的任何工作都是对组织的干预。顾问的任何决策都构成对正在进行的组织过程的干预。 - 诊断性干预（通过观察、访谈、问卷调查进行信息收集）、对抗性干预（刻意通过某些行为来改变组织过程） - 并非所有的干预都是可取的，只有那些有助于实现预期目标的干预措施才值得采纳。 - 不断明确自己与谁共事、要做什么，所说的每句话、做的每件事都是对组织的干预，必须尽可能多的让客户感到有所帮助，也就是要帮助客户更加有效地实现他们的目标。 - 顾问的一言一行皆是干预，所做的一切皆是干预，引导团队认识自身的隐性假设是最有效的干预方式 - 顾问对待协助过程的态度才是最为重要的 |
||
| 10 | 过程咨询顾问 | 建立协作关系和提供帮助的专家；需要将复杂的内心想法转化为简明的语言 | |
| 顾问基于意愿和技能，与客户建立协助关系，从而使客户能够更加专注于自身工作场景中的关键过程事件，通过帮助客户诊断和干预这些过程，使组织更加卓有成效 | |||
| 首要工作 | 建立解决问题的流程 -- 保持开放和直接的态度，尽早、尽可能多的了解客户期望 | ||
| 原则 |
- 顾问并没有现成的答案或标准的专家解决方案，并不能给出一个最佳答案，顾问专注于帮助客户提升自身解决方案的质量、提高解决问题的能力 - 了解各种协助角色、学会快速评估现状并做出正确的选择；了解个体、人与人之间、团队内部、组织之间的运作方式。 |
||
| 目的 |
- 与客户建立协助关系，帮助客户对其内外部环境信息进行收集、理解，并采取相应的行动，以达成客户所期待的改变。 - 在施助者与接受帮助的人或群体之间产生的互动，帮助管理者诊断出问题所在，并由此制定有效的行动计划。 |
||
| 11 | 结构 | 过程概念的延伸，指那些稳定的、重复出现的过程。 | |
| 12 | 问题 | 问题周期：描述和界定问题 -> 制定行动策略 -> 预测行动方案或从逻辑层面对方案进行扮演和评估 -> 制定行动计划 -> 逐步实施行动计划 -> 评估每个阶段行动的结果 | |
| 客户（管理者）往往并不知道自己具体需要什么，他只是知道某些地方出了问题，他需要得到帮助，有希望改善现状的意图；但他们缺少将模糊感觉转化为具体行动步骤的工具 | |||
| 只有提出问题的人负责解决问题，问题才能够得到更好的解决。将问题定位在最恰当的层级可以使问题得到更好的解决。 | |||
| 13 | 反馈 |
- 反馈是指提供与客户所设定目标有关的信息。 - 反馈要具体而不能笼统，提供的建议要让接受者力所能及，给予反馈的动机必须是建设性的和有帮助的。 - 建立解决问题的信心，制造安全感。 - 以行动为导向、有效推动、恰当干预、正确判断，协助组织完善沟通和反馈机制。 - 不要在观察有结论后，在团队没有时间、没有精力顾及的问题上给予反馈。 |
|
| 原则 |
1.对于接受方的目标，给予方和接受方必须达成共识 2.给予方应该多给予肯定和赞扬 -- 表扬往往比批评更能触达人心 3.反馈的内容应该更加清晰具体 -- 表达越抽象越概念化，就越有可能产生误解 4.给予方和接受方都应该具有正向动机 5.如果言之有物，那么不要惧怕给出负面反馈 -- 避免笼统，通过明确、具体的行为实例来说明导致负面反馈的原因 6.给予方要有自己的观察、感受和判断 7.必须当给予方和接受方都做好准备时，才能进行反馈 |
||
| 14 | 管理 | 管理者最不可或缺的能力就是在不动用正式权力的前提下依然能够掌控全局。 | |
| 管理者必须想方设法让下属发挥所长，而他必须尽其所能地帮助下属。 | |||
| 团队领导者必须首先帮助团队成员解决加入团队之后的种种情绪问题 ，让团队聚焦到工作任务上。 | |||
| 管理者将大部分时间和精力都用于帮助他人，持续帮助团队解决情感和任务方面的问题，教会团队如何做到要求的内容和标准。 | |||
| 管理者认为自己应该是结果导向的，因此很容易陷入谬误：只要能够达成目标，任何干预手段都是可行的。 | |||
| 应对过程，无论是改善现状还是防止恶化。 | |||
| 人是懒惰的，如果没有管理，他们会无所事事 | |||
| 稳定、循环的内部流程使得团队的内部环境安全且可预测，让成员能以放松的心态全力投入到工作任务中。 | |||
| 帮助下属建立信心、提供指导和帮助却不会事必躬亲的上级往往最受下属欢迎。 | |||
| 管理者的主要职责：识别问题并解决问题。高效的管理者要尽力构建决策和解决问题的过程。降低对抗性，帮助成员建立心理安全感，最终消除负面情绪。 | |||
| 管理事务 | 主要就是设计和管理过程。设计能力是管理者、教师和资询顾问必须掌握的核心能力 | ||
| 使团队能够持续维系并有效地解决问题，注重建立并维系良好关系 | |||
| 团队的共同财产是所有成员的想法，让团队能够作为一个整体达到更高的沟通水平 | |||
| 15 | 客户 |
- 客户类型：联系客户（最初会晤之人），中间客户（中间参与之人），主要客户（问题的所有者需要帮助的人），最终客户（干预措施影响到的人） - 客户的基本类型：联系客户、中间客户、主要客户、不知情客户、最终客户、相关的“非客户” |
|
| 必须时刻清楚自己的客户是谁 | |||
| 我们评论和看法的背后都有我们自身的隐性假设，如果我们分享并理解彼此的隐性假设，那么解决问题的过程将大大改善 | |||
* 专家模型：组织在界定需求后，认为组织内缺乏足够的资源或时间投入来满足需求，因此选择某位外部顾问来提供该信息或服务。作为专家给出建议，告知他人应该如何做。依赖因素：
- 管理者能否正确界定自身需求；
- 是否准确将自身需求传达给顾问；
- 是否正确评做顾问提供信息或服务的能力；
- 是否对请顾问介入后的可能后果深思熟虑
- 核心：由客户来决定要解决什么问题（客户正确的诊断问题），需要什么样的帮助（客户正确的将问题和所需要的信息/专业知识传达给顾问）以及向谁寻求帮助（客户正确的评估顾问提供专业知识的能力，充分做好接受获取信息或服务可能带来的后果的准备）
* 医串关系模型：组织管理者希望找出组织中未能正常发挥作用或需要关注的部分，或可能发现了组织的“症状”，但他并不知道如何进行诊断以找到问题所在，因此引入顾问进行诊断。成功取决于：
- 组织能否精确定义出现问题的部门、团队或个人；
- 能否愿意提供准确的信息；
- 是否愿意接爱和信认顾问给出的诊断结果；
- 是否接受顾问建议方案，并按方案执行
- 本质：客户不仅委托顾问寻找解决方案（“有问题”的个人和组织能够提供真实有效的诊断信息，客户正确理解并执行顾问提供的“处方”、持续保持“健康”），而且需要顾问诊断问题（客户对诊断过程赋予重要意义，正确理解组织问题并找到症结）；诊断病情，开具处方。
* 过程咨询模型，帮助和促动客户自己找到解决方法，即使有些解决方案再明显不过也不直接告知客户。-- 协作（医串关系模型）帮助客户确认问题，分析（专家模型）组织客户自己解决问题
- 核心潜在假设：
> 客户不知道问题所在需要他人帮助进行诊断以明确问题；
> 客户不知道需要何种帮助需要顾问帮助明确；
> 客户有改善现状的建设性意图需要顾问帮助确定改进内容及改进方式；
> 客户学会对组织的优劣进行诊断和管理需要找到弥补措施；
> 解决方案必须与深刻理解组织的成员共同制定；
> 客户需要掌握分析问题并对解决方案进行深思熟虑的技术促进方案落地；
- 核心功能：将诊断和解决组织问题的技能传授给客户，让他们更有能力持续对组织做出改进
- 所有的组织问题从根本上来说者是人际互动过程问题
- 核心：假设客户才是问题的责任人（客户感知到问题但不知道问题的根源和应对方式、不了解可以寻求哪些帮助以及向谁求助、客户不仅需要找出问题所在还要从参与诊断的过程中有所受益），并且在整个咨询过程中一直都是如此（客户应具备“建设性意图”、知道何种干预措施最为有效、有能力学会如何诊断并解决自己的组织问题）。
* 领导（尝试创立或改变团队基本假设和价值观的行为）
* 管理（帮助团队实现某些目标的行为）
* 权力（拥有资源或个人影响力从力控制和影响他人行为的能力）
* 权限（合法授予岗位或人的影响力的数量）
* 胁迫（掌握他人所需的资源而影响他人的能力）
* 操纵（在不暴露个人影响动机的情况下影响他人）
* 四种人性模型
- 理性经济假设（人类为金钱而工作，受经济激励和控制）
- 社会假设（人类基本需求是保持良好的关系，建立融洽的工作环境）
- 自我实现假设（人类具有需求层次，从低到高逐次发挥作用）
- 复杂假设（人类彼此不同，不断变化和成长）
* 绩效评估原因：出于何种目的需要进行评估，决定采用何种绩效评估方式、何种评估过程
- 奖惩（对历史业绩进行战评）
- 盘点（对现状进行评估）
- 发展（对未来进行计划）
- 提升（持续改进）
* 反馈
- 绩效评估双方就绩效标准达成共识
- 正面和负面反馈同样重要
- 评估信息要有针对性/具体/清晰
- 评估动机清晰明确
- 负面评价要有针对性清晰准确
- 所有评价基于特定行为而非个人（具体化面非泛泛而谈）
- 评估指向特定情情和行为而非笼统或指向个人
- 负面反馈要及时有针对性的纠偏/提出具体的可行的行动方案
* 变革过程：解冻、变革、重新冻结。
* 解冻：否定现状，引发内疚感和焦虑感（基本价值观受到威胁，涉及自身的重要目标和个人愿望时，才能激发变革动力），提供心理安全感（给予否定信息同时不对出现问题的人造成个人威胁）。解冻的作用是让客户打开心扉，寻找新的信息和观念，以新的视角来审视现状，即“重构认知”。
* 重新冻结是完成变革的重要部分，它将新视角和新理念融入个人的精神世界和重要的人际关系中。只有当客户及其重要相关人员接受并固化变革内容时，变革才能真正得以顺利完成。
读书笔记：《过程咨询 I II III》 回顾相关推荐
- 《麻省理工斯隆商学院过程咨询课II》
摘要 最近读了埃德加.沙因教授写的<麻省理工斯隆商学 院过程咨询课II>这本书主要围绕过程咨询展开,我将用 一篇博客将这本书总结一遍,这篇博客将解决以下几个问 题:什么是过程咨询?:为什么 ...
- 读书笔记：《过程咨询 III》
<过程咨询III . 建立截协助关系> <Process Consultation Rvisited . Building the Helping Relationship> ...
- 《IT咨询指南》读书笔记一开卷 前言
在前言中,作者第一句话就是说"专业人员的反义词不是非专业人员,而是技术员" 我不太擅长写读书笔记,应该说我并不习惯阅读之后的总结,我一直认为当我在阅读文字的时候,我认真的阅读,可能 ...
- 《Master Opencv...读书笔记》非刚性人脸跟踪 II
上一篇博文中,我们了解了系统的功能和模块,明确了需要采集哪些类型的样本点及利用类的序列化的保存方式.这次将介绍几何约束模块,通过统计形态分析法(Statistical Shape Analysis, ...
- 《演说之禅》I amp; II 读书笔记
最近入手了<演说之禅>与<演说之禅设计篇>.两本非常贵的书,感觉还是非常不错的.虽然个人认为不如之前看的那本<给大家看得设计书>,不过还是值得一读. 两本书一起弄读 ...
- [读书笔记]C语言函数调用过程
*** 本文是<老码识途>第一章的读书笔记 *** 函数调用 例子代码如下所示: int Add(int x, int y) {int sum;sum = x + y;return sum ...
- 计算机的启动过程———《x86汇编语言：从实模式到保护模式》读书笔记补遗01
有的朋友问我,为什么读书笔记不从第一章开始写?这个问题啊-当初觉得前面的内容不是很重要,就没有写. 我真是高估自己的记忆力了,随着时间的推移,发现前面好多内容都生疏了,有的朋友问我问题我都答不上来.所 ...
- Java 核心技术卷 II(第 8 版) – 读书笔记 – 第 1 章（下）
22.一旦获得了一个 Charset,就可以在 Java 的 Unicode 和指定的编码格式之间进行转化,下面以 GBK 和 Unicode 之间做为例子. 从 Unicode 到 GBK: imp ...
- 深入分析Java Web技术内幕读书笔记（二）浅析DNS域名解析过程
上一篇文章<浅析Web请求过程>讲述的是如何发起HTTP请求,对于请求发起过程中很重要的一个步骤--DNS解析过程的描述是一带而过,本篇文章将跟着DNS解析过程来分析域名是如何解析的. 一 ...
最新文章
- 自由自在休闲食品意式手工冰淇淋 百变不离健康
- 几个重要的java数据库访问类和接口
- shell中正则表达式详解_【转】【shell】正则表达式使用详解（一）
- javascript js jquery获取元素位置代码总结
- 《企业私有云建设指南》-导读
- 前端学习（2738）：重读vue电商网站48之通过 chainWebpack 自定义打包入口
- SD卡支持大容量办法（转）
- git 提交代码的步骤
- 关于计算机博弈的开源项目
- 数据原理——1、ChIP-seq
- Electron桌面下雪特效实战文字版（附视频链接）
- 电容的作用?电容器的作用？
- 模电笔记2 二极管 稳压二极管
- win10可用空间变成未分配_有关如何在win10系统中对未分配的磁盘空间进行分区的详细教程...
- 四旋翼飞行器建模与PID控制器设计（MatlabSimulink）
- 基于IEC61499 的楼宇自动控制系统
- 时间序列预测分析（2）How to Develop a Skillful Machine Learning Time Series Forecasting Model
- php写火车头采集接口,火车头discuz6.1完美采集的php接口文件
- 【IT项目管理】第6章 习题
- 李航 统计学习方法 第二版 课后习题答案
热门文章
- 维基百科，20岁生日快乐
- oh-my-zsh的安装与基本配置
- 感量越大抑制频率约低_电子产品：开关电源系统EMI传导快速设计理论（讲义部分）...
- 新手村 - 第四站，认识成交量
- 时事评论--民间只有传说
- TL-WR886N密码JS加密
- 一个机器人在m×n大小的地图的左上角（起点，下图中的标记“start“的位置）。 机器人每次向下或向右移动。机器人要到达地图的右下角。（终点，下图中的标记“Finish“的位置）。 可以有多少种不同
- php相册管理系统实验总结,【美优 php 单用户相册管理系统怎么用】美优 php 单用户相册管理系统好不好_使用技巧-ZOL软件百科...
- 爱莫科技线下营销智能“四部曲”，推进快消品行业数智化创新
- 第九周 任务四