怎么看小米的去扁平化

欢迎大家收听PM网事，今天我们来聊小米的去扁平化。老规矩，在我们开始聊之前，我还是要声明一下，在做这期节目之前，我阅读了十几篇关于小米告别扁平化的新闻报道，今天我将站在我的角度来聊聊小米的去扁平化，希望可以给大家带来一个不一样的视角。

根据媒体的报道，从18年下半年到现在，小米陆续进行了几次结构调整，一些媒体和专业人士进行了不同角度和层面的解读，必须要说，有的观点还是说的挺好的，今天我来说一下我的观点。

先说结论吧：
第一，战略决定结构，大的组织结构调整往往意味着战略的改变。
第二，小米近期的几次组织结构调整并不意味着小米正在去扁平化。
第三，扁平化是相对的，不是绝对的。
第四，KPI其实是一种很好的管理工具。
第五，项目制可以很好地支持扁平化。

刚才提到了战略决定结构，因为小米的战略我并不掌握，所以很遗憾，我没有办法站在战略的角度去分析这几次结构调整，只能从战略以外的角度进行解读。

一提到扁平化，我们马上就会想到层级化，我们都知道，层级化是马克斯韦伯提出的，为了应对工业化时期大规模生产、强化专业化分工的一种维持稳定的组织结构类型，有时候又被称为‘科层制’或者是‘金字塔型结构’，是最常见的一种组织结构类型，打个形象的比方，就是一个总经理管着几个副总经理，每个副总经理又管着一到多个按职能或者业务线划分的大部门，每个大部门下面又有几个小部门，每个小部门下面又有几个小组，每个小组里面又有一到多名员工。整个组织结构就象是一颗倒过来的树形结构。这种结构的缺点无论是彼得原理还是帕金森定律都已经说的非常清楚了，不清楚的话可以自行搜索。

扁平化很久之前就已经有了，一开始是在一些欧美的外企公司里，后来互联网兴起之后，一部分互联网组织也开始实行扁平化，这里面最知名的组织非小米莫属。

我看相关的报道，小米的管理层级总共有3层：创始人一层、部门负责人一层，再有就是基层员工，在初创期，小米的员工数量在几百人的规模，扁平化对于这样一个人员规模的公司来讲是比较适合的，因为层级比较少，所以公司的目标、规划、比较容易到达基层，而且在传递的过程中相对不容易失真，所有的人都相对更容易聚焦用户、产品和服务，而用户和市场的声音也更容易直达高层；另外，因为所有的员工都被拆散成为了一个个的小团队，基本不存在部门墙，再加上没有KPI，所以各团队也基本没有后顾之忧，协作起来也更加容易，这对于想要打造极致用户体验、快速迭代的小米来讲是再合适不过的组织结构类型。

但是，扁平化也有它自己的要求，不是说你想扁平化，直接砍掉中层就可以了，如果你要真这么干，会有一堆的问题等着你，这里面有几个需要注意的地方，我们简单提几句。

第一，扁平化承认了人性的改变。
麦克格雷格针对人性提出了X理论和Y理论，x理论认为人是消极的、懒惰的、不负责任的，与此相对应，必须对人用强制手段和惩罚措施来确保组织目标的达成，而y理论刚好相反，认为人是积极的、勤奋的、勇于承担责任的，采取的管理手段不应该仅仅是控制和惩罚，更应该是激励和自我管理。用我的语言来解释，x理论认为人性本恶，而y理论主张人性本善。一般来讲，对于产业工人，普遍采用x理论，而对于受过良好教育、从事创造性工作的劳动者倾向于采用y理论，在国内当下的互联网组织里，人性位于x理论和y理论之间的某一个点上。

第二，扁平化必然导致管理风格和管理手段的改变。
我们知道，扁平化意味着一个管理者直接下属的数量将会大幅增加，我记得有过一种说法，说一名高级管理者最多可以管理7个下属，而一名基层管理者最多可以管理20个基层员工，这个数字可能不太准确，但可以说明一个人的精力是有限的，精力够用的时候还可以管理，精力不够用的时候就管不过来了，管不过来怎么办？需要改管理为领导，换句话讲，我们要强调领导力。对应的管理手段将不再是纯粹的强制、不信任和惩罚，而是授权、信任和赋能。

话题兜回来，扁平化是相对的，而不是绝对的，不是说所有的组织管理层级都必须减少到几层才可以被称之为扁平化，对于几百人的初创团队，可能3层就可以被称之为扁平化，而对于上万人的正处在高速成长期的团队，小米组织机构调整后，管理层级再多个一两层也不能说就不够扁平。

另外，根据报道，小米开始实行KPI，KPI和是不是扁平化没有什么关系，作为一个保障战略落地的管理工具，KPI毫无疑问是非常重要的，大家之所以不喜欢KPI，其实不是KPI自己的问题，在相当程度上其实是制定KPI的人或者是制定KPI的方法有问题。

综合媒体的报道，我认为之所以进行结构调整，抛除战略因素，主要有以下几个原因：

第一，随着人员规模的增加，人员的整体能力、素质和效率与初创团队相比可能出现了滑坡，需要强化管理。

第二，小米的绩效没有达到预期，而现有的结构不能很好地支持绩效的实现。

第三，对标华为可能也是一个重要的原因。

根据媒体的报道，小米内部对于扁平化有一些不一样的声音，有人认为，扁平化会阻碍项目精细化、让组织无法授权，并且容易带来更多的资源浪费。通过分析这些声音，我发现小米的项目管理可能多少存在一些不足之处，最大的不足在我看来就是对于项目管理不准确的定位。

从收集到的资料来看，小米内部有PMO，但这个PMO只是一个2级部门，根据经验判断，这样的一个定位是会影响到项目的价值实现，也会直接或者间接导致上面提到的问题，如果这个PMO可以提升到1级部门并且发挥作用的话，可能小米在现有的扁平化组织结构上会有一个不同的业绩表现。

小米在进行了结构调整、实行了KPI之后到底会有什么样的变化，让我们拭目以待吧，在这里祝小米好运。

好了，今天我们就聊到这里，我们下期节目见。

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