团队管理之绩效考核（OKR、KPI）

绩效考核（performance examine）：绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

一、绩效考核的方法

KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法

OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法

BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡

本篇只介绍KPI 与 OKR

二、KPI 关键业绩指标法

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

三、KPI 优缺点

优点

（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

（2）提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

缺点

（1）KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。

（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

四、 OKR 目标与关键成果法

OKR是Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键成果，主要目标是明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。

OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。

OKR实施流程

第一步：设定目标O：目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。

第二步：明确每个目标的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？

第三步：定期回顾：每个季度做回顾和考评。小组成员一起分析总结，并执行下一季度的OKR目标。

五、OKR优缺点

优点：

整个公司的目标意识。 OKR做得完美，可以帮助公司调整目标并专注于大局。每个团队都知道其目标是什么以及可衡量的关键结果是什么，这些结果将表明目标正在实现–而且流程的透明性意味着所有其他团队也都知道。这在大型组织中尤其重要，在大型组织中，各个团队之间的日常沟通难以维持。

衡量责任。 OKR为每个人提供了一个通用的问责制基础，无论他们的工作重点如何。从客户支持到工程，每个部门执行的所有工作均已明确陈述和可衡量的目标，这些目标在部门内部以及整个公司内均可见，并且均与公司的总体目标保持一致，并且每个角度都各有千秋。

重点和优先次序。跨公司协调是OKR流程的必要组成部分，本质上要求每个人都确定该季度，年度或其他部门的重要优先事项。如果您的公司似乎正在不断地启动新项目，并且不清楚它们是否在推动前进，那么OKR提供了一种具体的方法，可以使每个人都在同一页上了解实际的工作内容。

缺点：

大量投入：虽然您可以找到许多有关如何建立基于OKR的系统的资源，但它们并不是完全的交钥匙解决方案。为了使这种类型的业务框架成功，团队中的每个人都需要了解OKR的工作原理，实施原因以及评估工作的方式。这可能意味着公司领导层将进行大量投资，以设置所有优先事项，并学习如何设置可实现的OKR，以及及时进行试错。我们最近与一家在18个月前首次实施OKR的公司进行了交谈，但仍未将其用法完全整合到每个团队中。因此，即使是OKR支持者也警告说，它们对于小型公司或早期创业公司可能不是最佳选择。

敏捷挑战。工作环境可以快速变化，尤其是在初创企业中。组织内的目标职位总是可以改变的，因此目标至少应具有一定的可延展性，而不应过于僵化。在最坏的情况下，您会发现自己在本季度末正在朝着实现三个月前设定的现已过时的目标的进度进行评估。当然，这对任何目标都是挑战，但是由于OKR涉及更多，更详细，因此与正常目标相比，变更看起来“更糟”：“我们是否同意（花了很多天）定义OKR？那为什么要改变呢？”一些公司每月设置短期OKR来尝试解决此问题-但是随后每月将执行团队的小时数专用于OKR规划可能会变成大量的时间投入。

优先顺序放错位置。同样，仅仅因为您计划了某件事并记录下来而坚持某件事可能会使您对新机会视而不见。在这种情况下，如果您的奖金和评估是基于实现特定目标及其特定关键成果的基础上，那么OKR可能会受到限制。同时，整个公司可能会从采用并非原OKR的其他方法中受益。尽管有些人建议没有针对公司的研究部门或实验部门的OKR，而这些OKR需要更具探索性，但如果业务的某些部分采用与其他标准不同的标准进行评估，则会造成混乱。

六、OKR与KPI的区别

1、kpi是国内的bai很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。

2、是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。

3、但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。