企业为什么难创新？5个常见的创新障碍

为什么创新这么难？大多数公司都觉得实现创新是件难事。麦肯锡研究显示，只有6%的高管真正对他们的创新绩效感到满意。尽管您可能已经发现创新道路上的一些障碍，但我们希望帮助您找出其中最常见的几个挑战。因此我们决定研究那些阻碍创新的因素以及它们背后的原因，来帮您避开它们。

公司不习惯管理不同类型的创新

总的来说，创新，尤其是破坏性创新，与公司惯常的做法大相径庭。 许多公司实行的“创新”不是寻找新的商业模式和产品创新，而是专注于在业务的不同方面进行稳定的增量改进。大多数公司通常专注于扩展现有业务和投资于那些风险更小、结果更可预测的，能使公司成功的项目，这实际上是很合理的。而且通常能够持续改进他们的做法的那些公司成功机会更大。

然而，有一些类型的创新超越了常规，重新定义了现状，比如破坏性创新。 由于没有一个系统、流程或行业是可以幸免于变化，因此有更多的破坏性创新是需要更多人去实践探索的。例如，可以将技术重新用于新的创新解决方案，为客户提供新的价值。
破坏性创新与渐进式变革相比，几乎总是面临更高的风险，因此不能像管理常规业务项目那样进行管理。保持质量和改进产品和工艺开发通常涉及标准化，所以具有颠覆性特点的破坏性创新几乎不适用。

此外，新的创新不能使用与已有产品或服务相同的指标和价值驱动来衡量。 为了克服这一创新的主要障碍，企业应该对破坏性创新采取不同于以往常规项目的方式来衡量。

创新者的困境

这里需要理解的一个重要概念——创新者困境，这个理论解释了为什么大多数组织无法创新。
一开始，创新，尤其是破坏性创新，不如市场上已有的产品和服务。因为产品改进需要大量的时间，并且需要多次迭代，所以此时客户得到的价值是最小的，在s曲线的底部。

破坏性创新最初只服务于规模较小且利润低的客户群。成熟组织注重利用现有价值渠道服务有更多苛求的高端客户。

破坏性创新通常带来较高的利润率，所以拥有理性决策过程的成熟企业通常不会在初期投资于破坏性方案。而一旦破坏性创新进入主流，成熟公司通常会再次跟进。但是往往为时已晚，因为新的进入者是在s曲线的指数部分，成熟公司即使有额外的资源也几乎无法赶上破坏性创新者的地位。

还有在破坏性创新进入主流时候，企业试图将新技术应用于现有的价值网络，或因规模太小无法推动增长目标而被拒绝进入新市场，或被简单地认为利润率太低时，也会无法赶上破坏性创新的步伐。

“创新很难，因为让一家公司蓬勃发展的东西，恰恰会使得他们难以接受新事物。”——史蒂文·华夫霍尔茨。 因此，对于那些优先考虑通过运营效率达到规模的组织来说，更有意义的做法是增加业务，比如销售和营销，而不是投资于有风险和不确定的创新。

在不同类型的创新之间找到平衡

在现实中组织需要同时做到改进核心业务和开发新业务机会。在不同类型的创新之间找到平衡是一种能够在行业长期发展的更加可持续的方式。关键是要在短期和长期创新项目之间找到平衡，同时在三个增长水平内针对不同类型的创新项目开展工作。通过在这三个水平上做项目，组织可以减少创新的风险，同时最大化其业务组合的增长潜力。

三个增长水平内创新

水平1 – 当前产品：拓展和保护核心业务，优化利润。

水平2 – 下一代产品：建立新兴业务和下一代产品，优化增长。

水平3 – 新兴产品：为未来的机会和成长创造选择机会，优化学习。

常见的创新障碍

为了更深入地研究组织面临的常见障碍，我们回顾了大约12个大型公开研究，这些研究列出了影响创新成功最大的消极和积极因素，并汇总了结果。而在对创新的影响研究中，主要有四个方面存在着较大的影响因素；性能、结构、战略、文化，后面给大家详细分解。

影响创新成功最大的消极和积极因素

影响创新成功的4大方面

1、关键能力缺失

谈及组织能力时，技能和人才以及创意执行能力的缺失常被提到。创新不是优化毛利率，而是找到创造更多价值的新途径。因此，重要的是您的团队要由拥有技能的人才组成，具体技能取决于您的业务。然而，有一些技能是创新所必需的，比如同理心、设计思维和技术理解。您还需要了解客户的意图以及所经营的业务和市场，以便能更好地为您的客户服务。

人才和技能只是等式的一半。组织中可能充满了能进行创造性思考，但却无法执行想法的聪明人，因为他们没有足够的资源和自由这样做。如果组织架构过于僵化，或者领导者无法在自由和控制之间找到平衡，就会出现这种障碍。我们稍后将讨论这个问题。

最后，如果您不能为他们提供执行这些想法所需的工具、知识和其他资源，那么无论您的员工有多聪明或者他们的想法有多棒都没用。

2、文化挑战

文化往往被视为成功创新的头号障碍，因为它改变最慢，根深蒂固且往往是隐性的。例如，与改变企业文化相比，找出并消除流程中的低效之处要容易得多。

文化成为创新障碍的原因和组织的数量一样多。和组织能力一样，与雇佣合适人员相关的人事决策对所有组织的文化都至关重要。为了巩固价值观，您需要仔细考虑雇用和解雇谁、奖励谁，及其原因。然而，问题是在做这些决策时，很少考虑到创新。

创新文化需要领导力和人际交往能力、思维方式的转变以及反映这些新价值观的具体行动。 根据我们的经验，以下是一些与文化相关的可能减缓进展的常见障碍：

对改变和风险的最小接受程度
缺乏处理反对意见的系统计划
急躁——文化改变不会一夜发生
没有足够多的重复坚持新的习惯

我最近看到一段有趣的视频，关于亚马逊的企业文化以及他们如何应对组织中的变化。 他们已经理解了创新对组织的价值，并在不知道结果的情况下不断地研究新的想法和实验。虽然这是有风险的，但亚马逊已经意识到，承担风险是商业中不可避免的一部分，也是在不断变化的市场中保持稳定的唯一方法。

亚马逊培养了一种允许员工进行试验和学习的文化。他们通过支持员工的想法排除一切可能的障碍。如果有人说想法行不通且阻碍了开发过程，那么他必须完成所有与这个想法相关的工作。尽管亚马逊的试验方法显然相当极端，但这种具体的方法已经被证明在处理异议时很有效。

3、缺乏领导支持

根据《2018年全球创新1000强》调查，与其竞争对手相比，收入增长更高的公司的高管团队更有可能密切参与研发项目。通常情况下，问题在于创新并没有被优先考虑。 如果它在经理的议程上就会变得很重要，但如果最高管理层缺乏承诺和支持，它肯定会对组织的各个层面产生负面影响。除非您积极地安排时间清除潜在的创新障碍，否则很难取得任何进展。

沟通、培训、规范和期望能够促进行动，如人们的说话和做事。沟通不畅、缺乏培训和期望不明确显然不利于增强创新性。领导者设定期望和目标，同时给予人们自由去找到实现方法，但领导者需要确保整个组织的目标是一致的。

4、组织架构和流程

每一项创新研究都提到了至少一个与公司架构相关的挑战。架构指的是实际的东西，例如用于管理创新的具体组织架构、流程和工具。架构可以以多种方式构建，管理创新也有多种流程和工具，因此仅这一点就会带来许多不同的挑战。如果没有正确的基础设施来实施创意，没有正确的决策过程，没有正确的沟通渠道，人们所提出的想法就很难问世。

通常情况下，问题在于没有很好地管理创新。例如，具有“命令和控制”领导风格的僵化组织架构可能会阻碍创新，因为它们通常有许多管理层级，使得人们的控制范围很小而且工作时独立操作。

尽管某些任务，如生产制造，必然要求更严格的控制，但创新往往得益于灵活性和适应性。致力于创新的团队需要能够快速行动并适应环境，以及不依赖组织中的传统做事方式做出决策。然而，您仍然需要一些架构和正确的流程才能进行扩展，所以找到正确的平衡会成为挑战。

组织面临的另一困难是让客户和雇员参与创新过程。 根据凯捷公司的创新调查，四成的受访者表示他们的流程和技术不适合与利益相关者进行沟通和互动。这可能会导致感知到的问题与实际问题相差甚远，一个专门用于管理创新的工具可能会有所帮助。

5、将创新与核心业务整合

打造创新组织需要的不仅仅是在某个地方开设创新中心，还需要一个有纪律的、全面的方法。仅仅在一个领域做得很好是不够的，您必须在很多事情上做对才能在不断的创新中取得成功。您需要正确的战略、架构、能力和正确的文化进行创新。创新管理的这四个主要方面奠定了成功和可持续绩效的基础。如果创新目标与公司战略目标缺乏一致性，把两者各视为独立单元，就有可能会带来许多挑战。

创新集中存在大多数大型组织中，尽管它有许多积极的方面，但它不一定总是所有人的最佳选择。当与公司的其他战略重点竞争或者组织不能将创新整合到核心时，创新单元的努力有被边缘化的风险，导致具有战略重要性的工作很少能成功。

Apigee全球数字转型策略师战略专家John Rethans表示：“我见过很多地方的创新中心简直就像繁忙街道上一个玻璃幕墙的水族馆，里面约有30名潮人站在办公桌前用苹果电脑工作。与此同时，公司的其他员工在周围的办公大楼里埋头苦干，在小隔间里用五磅重、用了十年的笔记本电脑工作。这类中心发展成了创新场景，而不是创新战略。”

美国硅谷科技创新中心

战略一致性是重要的，因为它允许人们集中关注相关领域并推进整体业务战略。 无论处于何种角色，所有的业务部门和人员都应该朝着一个共同的目标工作。确保战略处于核心地位的一个好方法是将关键绩效指标、薪酬架构与整体战略创新目标保持一致。

为了能够从创新中充分受益，整个系统需要集成到实际的工作方式中。通过系统化的方法并专注于正确的事情，无论您目前处于何种水平，您都可以创建一个可扩展机制来驱动持续创新。

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