对于互联网公司而言，产品需求管理是产品研发的核心环节，产品需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本、产品运营成本，甚至直接决定了产品市场竞争力。根据统计：产品开发中40%～60%的问题都是在需求阶段埋下的"祸根" ，在测试阶段及运营阶段发现需求阶段植入的问题，解决的代价是需求阶段发现问题的68～200倍。

　　关于需求管理的故事很多，列举一些常见问题：

• 某天老板问起：我很久以前提过一个需求，提过以后就没下文了。产品经理无辜地说：有提过吗，是给我提的吗？
• 某个销售谈起：我很久以前提过一个需求，当时被产品否掉了，觉得不重要，现在竞争对手就靠此功能赢得了众多客户。产品经理无辜地说：当时是被否掉了，但你后面再没有提过，因此在后续产品开发中当然没考虑此需求。
• 某天老板提起：某个产品的某个功能很不错，于是乎大家加班加点地开发实现了类似功能。等到产品开发出来后才开始找客户、找卖点。
• 销售们抱怨：产品人员、开发人员闭门造车，只关注技术，不关注客户需求。产品及技术无辜地说：销售人员根本描述不清楚需求，我们已经按照他们需求开发出来了，他们还是不满意。
• 销售人员只管销售目标的完成，客户反映的信息不能传递到产品及技术部门。研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，他们往往说：“我只管销售，你先把产品拿出来再说”
• 某个客户在社区里投诉：xx产品的xx功能做得太差了，已经投诉过几次都还没有改善；但产品及技术无辜地说：他这功能相对于其他产品功能优先级很低，因此暂时不考虑。
• 竞争对手某个杀手级产品的功能其实以前公司很久以前就做了，但后来没有持续完善，导致“起了个大早，赶了个晚集”。
• 某个产品越做越大、越做越乱，直到有一天无法维护时候整理产品功能才发现，里面有一堆乱七八糟的需求，这些需求怎么来的、现在哪一个客户在使用此功能，谁都不知道。
• 公司层面产品相关利益者都参加的需求收集会议也开了很多次，但大家对于产品需求的理解还是没有统一。
• 与竞争对手的产品比较，产品功能比竞争对手全面多了，但还是竞争不过竞争对手的产品。
• 某个产品经理离职了，大家才发现，对产品最熟悉的人只有这个产品经理，没有任何文档及功能说明，有的只是网站页面和代码

　　对于大部分互联网公司而言，都意识到了产品管理的重要性，因此都有相应的产品管理流程，但为何以上问题仍然屡见不鲜呢？

　　以上问题的根源在于：

　　1）没有对各种需求有效地分层分级，对不同阶段需求的目标没有明确的定义；

　　2）没有建立一个横跨市场和产品研发部门的组织机构来统一负责收集市场需求，并将其传递给产品研发团队；

　　3）缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”；

　　4）没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作

　　5）没有一个客户需求分析工具来指导系统性地收集客户需求

　　1、互联网产品需求来源

　　一提到需求管理，产品人员及技术人员都会异口同声地说：软件需求管理，我们有啊。我们的软件开发过程遵循CMMI3、RUP、XP、SCRUM等开发过程，需求管理是我们进行开发的最重要阶段。

　　我们这里所指的“需求”不单纯只是技术术语的产品需求、软件需求，还包括：

• 客户所想所需：Needs、Wants
• 市场需求
• 产品包需求：Offering Requirement
• 产品需求
• 开发需求

　　相对于传统软件开发过程，互联网企业的需求管理来源更加多样化，包括：

　　1）、外部来源

• 客户需求：客户在使用产品过程中所提的建议和意见；以及通过客户访谈等手段得到的需求。
• 竞争对手产品分析：直接作为竞争对手产品的客户试用，获得竞争对手产品相关信息。
• 社会化媒体：搜索引擎、IM、BBS、Blog、SNS社区、Blog、Twitter、百度知道等社会化新媒体。
• 传统媒体/竞争对手软文等。
• 合作伙伴
• 行业分析

　　一些竞争对手分析的手段可以参考 电子商务企业竞争情报分析工具 。

　　2）、内部来源

• 公司产品战略
• 客服人员：包括呼叫中心（电话、短信、传真、邮件等）、在线客户（IM、BBS、留言板、WebCall等）。
• 运营人员：所谓互联网产品是运营出来的，任何成功产品不可能一蹴而就。公司内部运营人员在运营中产生的需求是重要的需求来源渠道。
• 市场营销人员
• 销售人员
• 财务人员
• 技术支持
• 网站用户行为分析：包括网站用户购买行为、点击流等

　　2、统一需求管理的意义

　　由于需求来源的多样化，就要求在公司层面对需求进行统一的管理，以保证能够：

　　1） 建立端对端的需求管理流程，实现技术与市场的无缝结合。

　　2）、深入理解行业，成为行业专家：对于互联网企业而言，必须深刻理解所在行业的特征及行业用户的痛点才能够推出有竞争的产品，因此必须首先成为所在行业专家。产品需求本质代表了行业用户的需求，通过产品需求的持续积累，可以加深对于行业理解，从而成为行业专家，能够推出更符合行业需求的产品。

　　3）知识的传承：通过对需求持续统一的管理可以保证知识的传承，避免产品需求知识积累在几个人脑袋里。

　　4）、主动收集需求，准确把握市场机会点。

　　5）、产品创新：通过产品及产品间原有需求的优化、借鉴、组合等手段来达到产品创新的目的。

　　我们这里的所说的“统一需求管理”比RUP中的更为宽泛，包括：

• 公司层面统一的需求管理组织支撑体系
• 公司层面统一的需求管理流程制度
• 公司层面统一的需求管理工具

　　4、怎样实现统一需求管理

　　在实现公司层面需求统一管理，华为及IBM所采用的IPD过程很有借鉴意义，核心思想在于：

　　1）组织支撑

　　通过建立一个横跨市场和产品研发部门的组织机构来统一负责收集市场需求，并将其传递给产品研发团队。

　　2）端对端的流程

　　所谓“端到端流程”是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与产品需求相关的主要有三大流程体系：市场管理流程、产品开发流程、需求开发流程。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求开发流程来支撑需求收集活动。

　　可以参考：华为IPD流程管理

　　5、统一需求管理一些思考

　　1）所谓“工欲善其事，必先利其器”，一个好的需求管理工具对于需求管理有很大帮助。但工具不是万能的，关键还是使用工具的人，因此不用整天寻找完美的工具，而是要问一下自己：对于工具的使用热情我们能够坚持多久？

　　2）工具本身并不能解决需求管理混乱的困局。核心问题还是需求管理的方法论、流程制度是否能够持续完善。成功需求管理的秘诀之一就是：持续积累、持续完善。

　　3）我们很多时候忙于开拓新的市场需求而忘记了总结的价值。与客户、市场、销售、产品、技术、运营等相关人员定期对积累的各种需求（不单纯只是产品需求）进行“requirement review ”（类似于“cod review”），可以碰撞并挖掘出许多有价值的产品需求及卖点。

　　4）对于运营型企业而言，各种行业需求的持续积累是企业最为宝贵的财富之一，也是产品创新之源。因此应当把持续的需求积累提升到公司战略层面。