管理培训决定企业生死的5个层面

世界管理大师日本战略之父大前研一指出：“优秀的公司一定要经营好五大资产，文化资产、制度资产、人才资产、客户资产和品牌资产”。
而在五大资产中，人才资产是最核心的资产，对其他资产起着决定性的作用。
但人才资产自何而来?只能从人才选拔、岗位锻炼和培训教育中来。
任何企业都有人才选拔的机制，任何企业都有岗位锻炼的机会，无论中外，概莫能异。但何以同样有各种选拔机制和锻炼的机会，而中国本土企业与西方先进却产能殊异?我们可以说，根子上的原因在系统，在企业的运营与管理系统。更加根本的原因在企业培训，尤其是管理者的培训。因为如果没有优秀的培训，经理人员训练无素，任何企业都无法构筑优秀的运营与管理系统，同样的。如果没有优秀的培训，没有训练有素的管理者和员工，任何企业都无以实现卓越的运营。
在管理竞争和文化竞争的时代，培训决定企业是平庸，还是优秀与卓越;培训甚至决定企业的生与死。
吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》：“实现跨越的企业必须是训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为”，“把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术”。
丰田汽车：“造车必先育人”;杰克·韦尔奇“再造克罗顿维尔，再造GE”说的都是这个道理。
在《从优秀到卓越》一书里，柯林斯其实也雄辩的说明了“训练有素的人，训练有素的文化”是那些优秀企业实现向卓越跨越的充分而必要条件，而企业家的职业道德其实也是企业家自身训练有素的标志。
在丰田汽车，造出最好的车的根本前提是育出最优秀的人。丰田生产方式之所以能够“将带领人类，创造最美好的未来(纽约时报语)”，也正因为丰田汽车卓有成效的人才复制系统。至少她们可以将普普通通的工人，复制成“能以最低的成本生产出最优秀品质的汽车”的伟大奇迹的创造者。
同样的，在杰克·韦尔奇看来，最重要在再造克罗敦维尔培训中心，才有可能再造GE。在担任GE董事长的21年里，韦尔奇每个月都要出现在GE的教室一两次，每次都要呆上4小时。累计下来，韦尔奇参与了与GE1.8万名经理人的培训与沟通，才有了后来GE战略的成功和稳定的辉煌。

反观中国本土绝大多数企业，落后的最根本的原因在企业培训理念与管理培训实践的落后。这一点，我在本土10年的咨询与培训生涯中体会极为深刻。我们可以毫不夸张的说，是管理培训严重的制约甚至决定着中国企业的命运。

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