企业管理理论综述与实践 — 绩效
绩效
绩效 : 从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效performance：简单说是为了帮助战略落地的考评机制。
绩效管理变革
通过猎人与猎狗的故事来说明演变
- 大锅饭机制：猎人只养了一只猎狗，猎狗抓不到兔子，奔跑目的不同一顿饭与一条生命
- 引入竞争机制：猎人又买了几只猎狗，谁抓兔子多，谁有饭吃。(结果抓的都是老兔子和小兔子)
- 绩效考评机制：谁抓的斤数多，谁有饭吃。
- 社会保障机制：猎狗变老，无法再抓兔子，制定规则，抓够多少斤兔子，可以养老。
- 提升员工才干机制：猎狗只会抓兔子，不会牧羊，提升猎狗才干，让猎狗可以干更多事情。
世界上卓越企业绩效管理发展的演变
- 1954年的目标管理 [存在的问题：销售人员的降价和赠品完成目标，但企业不赚钱]
- 70年代中后期的关键业务指标 KPI， 不单单规定销售量，还有利润率。 [存在的问题：销售人员增加企业隐形成本，承诺一些企业做不到的事，为后端造成极大的压力]
- 1980年的360度评估,只要相关所有人都可以给你打分和评估。 [存在的问题：受到不相关人的考评,存在不客观的因素]
- 1982年的经济增加值 EVA, 即：赚取的利润与机会成本(就是换取的最大价值)的差值。是衡量一个企业的重要指标。
- 1992年的平衡计分卡 BSC, 关注四个层面：财务的指标，业务流程，员工与组织的学习与成长，客户。
详解平衡计分卡
- 财务指标和非财务指标的平衡 (起因)
- 财务：营业收入、利润； 非财务：客户保持率、雇员满意度
- 长期性指标与短期性指标的平衡
- 长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数；短期增长：成本，利润
- 外部评价指标与内部评价指标的平衡
- 外部：股东、客户； 内部：业务流程，员工的学习与成长
- 前置性指标与滞后性指标的平衡
- 客观性指标与主观判断指标的平衡
- 财务与内部层面：收入、利润； 客户与人力资源：满意度，准备度
平衡计分卡平衡了四个层面的绩效指标
- 财务层面
- 财务生产率(节流)：改善成本结构，提高资产利用率
- 财务增长(开源) ： 增加收入机会，提高客户价值
- 客户层面
- 总成本最低战略：价格，质量，时间
- 产品领先战略：功能
- 全面客户解决方案：服务，伙伴关系
- 系统锁定战略： 品牌
- 内部业务流程
- 运营管理
- 客户管理
- 社会法规
- 创新
- 学习与成长
- 人力资本：队伍建设
- 信息资本：信息化建设
- 组织资本：组织文化，领导力，协调性，团队共享
平衡计分卡层面的SWOT矩阵
| 优势、劣势 | 机会 | 威胁 | ||
| 财务 | 目前财务绩效的优势和劣势 | 收入增长和生产力提高的机会，以此缩小现有绩效和挑战性财务目标的差距 | 保持或提升财务绩效的威胁；影响我们防御性战略的竞争威胁，明确所需改善的范围和速度 | |
| 客户 | 目前我们被客户、竞争对手所认知的价值定位的优势和劣势 | 扩大客户基础，开发新市场以及改善客户价值定位战略，满足客户需求的机会 | 来自客户和竞争者的威胁 | |
| 流程 | 我们内部流程和价值链中的优异的地方和薄弱的地方 | 改善内部流程机遇以抓住机遇 | 来自客户和竞争者的威胁 | |
| 学习与成长 | 人员、文化、核心竞争力方面的优势和劣势 | 发展完成战略性优先事项的能力的机会，发展文化的竞争力的机会 | 威胁和风险由于内部人员、架构、能力和文化等方面的短板引起 | |
最好用的考核方式
- 平衡计分卡: BSC (常见于：大多数国际性企业)
- 目标与关键成果法: OKR (常见于：互联网公司)
相关链接
- OKR
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