作为一个产品经理，沟通是工作中非常重要的一部分。在工作中，跨部门沟通和与领导沟通是沟通中最难的两个部分，很容易产生意见分歧或不理解对方所表达意图的情况，因此本文会重点从这两方面通过实际案例进行讲解和分析。

一、跨部门沟通

跨部门沟通的难点在于，所属领导不同，甚至所属部门不同，因此导致利益点和思考维度产生差异。

举个例子

故事背景：

A部门有个产品A的部分功能要接入到B部门的产品B上；A和B部门的领导不同；这件事情是战略上的决策，因此一定要做。沟通背景：A部门的产品经理梳理了初版方案，约了B部门领导及同事一同参与方案评审。

沟通结果：整个会议更多是在争吵中进行的，并没有达成统一结论。（更多的沟通细节，我会在下面分析过程中提到）

之所以沟通失败的主要原因有以下5点：

（1）准备的材料并非是对方想听的：A部门所准备的材料，更加偏向于方案实现细节。但如果一件事情连基本权责和框架层都没有达成共识的话，细节的讨论毫无意义。所以A部门在准备材料的时候，应该先从大的框架讲起。

想要接入B产品的话，B部门更加希望了解到：你要采用什么样的方式接入我的产品，是融合我现有的功能模块还是完全独立，我只提供一个跳转的平台。

这个定位和决策是B部门领导最关心的事情，如果一上来不讲这个，开始就讲细节的功能模块，这对B部门的领导和相关同事来是毫无意义的。只有大的方向达成一致，之后在工作的分责和权利的划分上才可以进一步推进。

（2）讲解的维度及顺序

回顾：如果本次会议并非是第一次会议，或本次参会的人并不了解全貌的话，我会在本次开会前用一页PPT对过往达成的结论进行回顾。如果大家都很了解背景的话，可略过（一般以备外一，我都会准备），但是本次开会的主讲人并没有准备这份背景PPT，导致很多人并不了解，在会议中途进行询问和打断。对会议方向进行把控：在会议开始前简要表达本次会议要所讨论的内容，以及期望得到的结论。如：如果我主持这场会议，我会表达的内容如下：“本次的会议是讨论内容是A产品接入B产品的方式及涉及到的模块，期望可以不改变B产品现有框架的基础上最轻量化地融入A产品的功能，并兼顾未来的可拓展性”。这句话，表达出了我站在对方系统角度，又表达出了短期和长期的目的。但本次会议A部门主讲人在最开始时缺少对沟通方向的把控，导致后期讨论总是无法达成共识。（3）内部没有进行评审，内部意见不一致：A部门参与会议的人有3个，本次对外沟通之前，其他两个人并没有了解过这个方案，导致在会议期间内部产生分歧，这是跨部门沟通的大忌。

（4）决策人没有参与会议：A部门领导并没有参与会议，B部门领导参与了会议，但在会议后期需要输出结论时，B部门领导接了电话，没有参与最终讨论，导致整个会议最终并没有输出确定性结论。

（5）情绪控制：会议期间，由于双方很多地方无法达成共识，因此，个别时刻存在情绪失控的情况，当情绪占据思考时，潜意识驱动行为时，会议就很难达成共识，也是本次沟通失败的重要原因。

复盘

（1）跨部门沟通的前提一定是内部输出意见一致。

（2）在跨部门沟通前，需要站在对方角度列出他们会问的点，以及我们的对策及原因。

（3）沟通前，罗列出目标，沟通中，切记不要被情绪牵动。

（4）必要时，需要让双方领导参与其中，尤其是在决策点上。

二、跟领导沟通

与领导沟通的难点在于，你所理解的高度和领导所表达的高度不一致，主要取决于所处职位不同，因此看待同一事物的格局和视野不同。

故事背景是协助领导输出未来三年规划报告。通过与领导的这次沟通，让我对如何与领导沟通，协助领导完成工作有了一定体会。如果想要更加了解领导的想法，首先需要知道的一下3点：

（1）材料的深度：你所输出的资料，可能是你领导需要向他的领导汇报的内容，因此你需要你所整理的内容最后应该上升到一定的战略高度，迎合公司目前的发展方向。

（2）输出一个故事：分散的点是没有意义的，一个完整的“故事”意义更大。这是本次跟领导开会收获最大的地方，我们整理的分散的点，领导会从这个分散的点中梳理出整个局面。从而变成一个可以创造价值，且值得长期投入的增值点和规划方向。

（3）基于搜集的资料，给出结论依据：不要给自己和领导挖坑，一定要考虑可实现性。如果方向确定了，那具体支撑这个方向的材料也需要提前准备好，领导需要知道现阶段某个功能或技术所能实现的水平，这个技术在行业内（纵向）或者其他行业（横向）的应用情况，以及这个技术的学习成本等等细节内容。

复盘

（1）明确确定输出材料给谁看。

（2）站在领导的角度输出材料。

（3）充分收集支撑材料并适当提供决策依据。

小结

跨部门沟通和向上沟通都是职场沟通中比较难的点，因此仍需要我们多换位思考，才能真正理解对象想表达的意图。与此同时，也要适当运用诀窍，从而避免因为表达不当和疏忽产生误解。

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复盘

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