话里话外:浅谈国企绩效考核问题(二)

企业在进行绩效考核的过程中，很容易忽略一些问题：

一、对绩效考核认识不足；

绩效考核是企业管理的重头戏，它可以使企业的活动更加高效，提升员工的积极性。但与此同时，绩效考核也是一把双刃剑，绩效考核制度的好坏与企业发展阶段、管理水平及人员素质有着直接的关系。很多企业认为，绩效考核是对员工工作进行评价的一种手段，通过考核结果来对员工进行管理，从工资的角度来约束和提高工作效率。更有甚者，绩效考核完全成了管理层对员工工资的考核，考核的性质约束和惩罚的成分居多，对员工造成了一种“考核=罚款”的概念，甚至在企业内谈考核色变的地步。

我们还是以A企业来说，该企业经历过国企改革的阵痛，企业领导层对企业效率低下的情况头疼不已，所以当进行绩效考核的时候，更多还是考虑到通过罚款的行为来警告和约束员工的工作。结果由于绩效考核人员的整体认识较差，变成了罚款条例的实施，严重挫伤了员工面对考核的态度，变成了“不求有功，但求无过”的对事态度。

二、绩效考核指标不合理；

绩效考核实施程度如何，除了需要企业内部的认识一致之外。更多的是关于绩效考核的指标设定。许多企业在绩效考核初期制定考核指标的方式，都是管理层利用头脑风暴的方式对目前的工作内容及工作状态进行描述的结果，在此结果上进一步的进行要求和改动，并未将该项指标对被考核人进行宣贯和讲解，也未听取被考核人的意见。这样的考核指标在考核的过程中极易引起被考核对象的抵触心理。与此同时，绩效考核作为一种管理手段，有其管理的目的。它除了评价员工当前的工作情况之外，更多的是需要对员工进行一定方向上的引导以及激励。而更多企业考核指标的设定决定了在考核贯彻的过程中对员工进行要求和约束，虽有一定程度上的激励，但是效果并不明显。

A企的重新改革焕发了生机，但由于改革过程中生产研发等完全停止，再次进入市场的时候销售额及订单量都大幅度下降，生产技术也很难去满足客户的要求。当管理层将员工工资与生产产量挂钩之后，由于销售额及订单量每月都无法达到要求，导致员工绩效无法完成，长此以往之后，很多员工都养成了混日子，“做一天和尚撞一天钟”的想法。

绩效考核与企业的发展阶段有关，根据侧重点不同，我们分别对绩效考核的指标进行了分类，分别为结果性指标、过程性指标以及成果性指标三类。结果性指标是指对该部门或岗位的工作结果进行评估，目标设立应适宜于当前情况；过程性指标是指对该部门或岗位的工作过程进行评估，目标设定为应规范作业的内容；成果性指标是指对该部门或岗位的工作成果进行评估，该项指标纯属激励性质的指标，其目的是为了加强职工工作的积极性及责任心，该项指标可以根据反馈情况进行一定程度的改进和增减。

对于每种指标的确定也分别需要经过讨论——修订——试运行——运行等阶段，在此过程中使企业全员对指标的确立过程熟悉理解并达到认同的程度，可以大大加强绩效考核的贯彻力。

三、绩效考核执行力度不够；

在大部分国有企业都没有独立的人力资源部，一般人力资源管理的职能都由综合管理部来执行。绩效管理作为人力资源的核心职能之一，在相当多的企业中，都认为人力资源部是运作绩效考核的实施主体，绩效考核与其他部门无关。

A企的综合管理部只是一个辅助部门，对考核并没有直接执行的权利。虽说绩效考核是人力资源的核心职能，但由于考核后的无法对被考核人进行落实，久而久之，考核也就成了一种类似于约定俗成的规则，考核内容和结果每次报告都有变化，但是却无法真正起到作用，落实到具体的责任人身上，员工看待考核也有点看笑话的意思，使绩效考核不仅仅失去了它本身的意义，同时还为企业管理造成了负面的影响。

绩效考核虽是人力资源管理的核心之一，但是它并不是可以独立存在的，它需要有其他相关工作作为基础，考核也只是一个手段，只有在有了这些工作的基础上，考核才有效果，才会形成合理的反馈。

四、对考核过程及结果的执行处理不合理；

绩效考核作为一种管理手段，考核制度只能作为管理制度去运行和落实，而手段却对绩效考核有着尤为重要的意义。如何才能够体现出考核所需要的数据，如何才能够更直观、真实的反应员工工作情况，如何能够在信息采集过程中明白职工所需要改进或者人力资源需要调整或者引导的部分，现行工作制度是否有不完整等内容，都需要相对合理且易于被被考核者接受的方式方法。

在A企的综合管理部，经常可以看到考核汇总的表单，表单内容密密麻麻，形式各种各样，但对表单的具体参数及采集的数据相比，堆积如山的表单完全无法反映出员工工作中的情况或需求。整个汇报表都被“合格”、“基本合格”等字眼盖满。无法准确的去评价不同员工之间的差异。而且对于考核结果，管理层只关心的是“某某迟到几次，扣—钱；某某早退，扣—钱”等信息，对于考核结果也未作任何的处理，使绩效考核变成了为了考核而考核，而未从考核的目的性去考虑。

当绩效考核与员工工资挂钩之后，员工第一反应就是如何能够更多的保住自己的收入，所以考核的方式一定要即能够尽量多的反映出员工工作的真实情况，又能够让被考核者接受的方式。而对于考核结果的分析，才是整个绩效考核的重中之重，它不仅仅可以评价当前的员工的工作情况，更多是从当前工作情况的分析中，去引导员工的工作倾向以及人力资源优化的问题，为企业的运行不断地进行优化和完善。

自从改革开放以来，中国企业也越来越多的倾向于向国外企业学习，人力资源进入国内企业已经有很长的一段时间了，但是由于国内企业的实际情况及管理方式与国外企业的完全不同，相同的理论及方法在国内企业实行和推广的时候都会有不同程度上的不适应。而企业家们也彻底奉行了“拿来主义”的观点，从形式上以及方式上都向国外的先进管理方式靠拢，但却“形似而神非”，落了个虎头蛇尾的结局，绩效考核亦是如此。

延展咨询认为绩效考核的实施，首先需要的就是全体员工参与，要有良好的宣贯及培训，适宜的信息采集系统，科学合理的考核结果分析以及针对考核结果中出现问题的相应措施等，这些部分将整个考核行为组成一个循环，在循环中不断地对绩效考核过程中出现的问题进行分析、处理和改善，将考核真正的作为一种优化改善的手段，而不是目的。将绩效考核真正的上升到管理手段，而不仅仅是控制手段那般简单。

转载于:https://blog.51cto.com/extans/639400

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