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在红帽，我们有句谚语：并不是每个人都需要成为人事经理，但是每个人都应该成为领导者。

对于许多人而言，这需要深刻思考领导者的思维方式。 但是从某些方面来说，这是我们所有人直观了解的组织真正运作方式。 正如红帽首席执行官Jim Whitehurst所指出的那样，在任何组织中，您都有温度计-反映组织“温度”，情感和方向的人员-然后有恒温器-为组织设置这些东西的人员。

领导力是关于最大化影响力。 但是，您如何发展开放式组织的领导能力？

在本系列的第一部分中，我将分享我的观点，探讨我们如何开始在Red Hat建立领导力发展系统，以实现我们的发展并同时维持我们独特文化的最佳组成部分。

没有什么“现成的”

在开放的组织中，您不仅可以购买“现成的”领导力发展培训，并期望它能引起人们的共鸣，或者反映和强化您的独特文化。 但是您也可能没有能力和资源完全从头开始构建出色的领导力开发系统。

在我们进入Red Hat的旅程的早期，我们的领导力开发工作着重于理解我们自己的哲学和方法，然后采取一些开源方法：筛选人们为传统组织创建的内容，然后以某种方式配置这些想法这使得它们对于一个开放的组织来说是可行的。

回顾过去，我还看到我们花了很多精力寻找填补特定能力差距的方法。

我们的许多人事管理人员都是工程师和其他主题专家，他们都担任管理职务，因为这是我们组织所需要的。 但是现实是，许多人领导团队或小组的经验很少。 因此，我们在基本管理技能方面存在很大差距。

当在尊重方面进行艰难的对话时，我们不仅在管理人员之间，而且在个人贡献者之间也存在差距。 在一家充满激情的公司中，人们喜欢进行公开而激烈的辩论，要想听到自己的声音却不大声喊叫并不总是那么容易。

我们找不到任何端到端的领导力开发系统，可以帮助培训人们领导一种领导文化，这种文化偏向于平庸，有才干，而不是等级制度和资历。 尽管我们可以自己构建其中的一些内容，但我们无法以足够快的速度构建所有内容来满足不断增长的组织的需求。

因此，当我们看到需要改进目标设置时，我们介绍了一些可用的最佳产品，例如，缩小执行差距和SMART目标的概念（即具体的，可测量的，可实现的，相关的和有时限的）。 为了使这些功能适用于Red Hat，我们将其配置为从我们自己的文化中提取主题，这些主题可以串联使用，以使这些概念产生共鸣并变得更加强大。

考虑精英

在重视精英管理的文化中，影响他人至关重要。 但是，我们在Red Hat所热爱的公开交流和辩论有时会在个人或团队之间产生难感。 我们引入了关键对话，以帮助每个人浏览那些热烈而充满激情的话题，并帮助他们认识到这类对话提供了最大的影响力机​​会。

在通过Crucial Conversations建立基础之后，我们引入了影响者培训，以帮助整个团队和组织跨界交流并获得他们的想法的吸引力。

我们还发现，马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）基于优势的领导力发展方法具有很多价值，而不是鼓励人们花费精力来弥补劣势的传统模式。

早些时候，我们决定将领导力产品提供给个人贡献者和经理，因为我们发现这些技能对开放组织中的每个人都很重要。

回顾过去，我发现这给我们带来了额外的好处，即可以建立一种共同的理解和语言来谈论整个组织的领导才能。 它帮助我们建立和维持了一种文化，在这种文化中，人们期望各级领导都能发挥领导作用。

同时，培训只是解决方案的一部分。 我们还开始开发可帮助整个部门发展重要组织能力的流程，例如人才评估和继任计划。

我们的开放式领导体系逐渐形成。 关于它如何组合在一起的故事是非常了不起的-至少对我而言！-在接下来的几个月中，我将与您分享旅程。 我也期待听到其他开放组织的经历。

（本文的早期版本出现在 The Open Organization Leaders Manual中 ，现在可以从Opensource.com免费下载。）

翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/1/developing-open-leaders

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