项管行知14--挣值

前面我们总结了项目重要资源的使用方法：估算。本次我们总结下对这些重要资源的使用效率评估：挣值。

1 定义

项目之中的资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。有限的资源必须经过合理规划，使用量化的估算、预算来达成理解一致的目标，执行中应该及时评估现状，确认目标和现状的差异，以便及时处理异常。如下图所示：

与挣值相关的一些关键定义：

挣值（Earned Value，EV）：对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。
实际成本（Actual Cost，AC）：在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。
计划价值（Planned Value，PV）：为计划工作分配的经批准的预算。
挣值管理（Earned Value Management）：将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。
成本效益分析（Cost-Benefit Analysis）：用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。
成本基准（Cost Baseline）：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本偏差（Cost Variance，CV）：在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。
进度偏差（Schedule Variance，SV）：测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。
进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。

2 说明

挣值计算是一种现状绩效的大致计算方式，会转换成量化，而且把人、时，都会转换成统一的钱来量化，实际执行中特别注意几个点：

人天 VS 钱

成本是直接以钱为计算单位的，比较容易理解；对购买的单个物品，也比较容易计算。

人和时间，不能直接以钱来计算，但可以间接计算，如先计算任务的工作量（单位：某个职级的人，耗费的天数），然后根据职级人员的人天工资（没有人天工资的，可以用月平均工资/月平均工作日 + 间接费用，或者年薪/年平均工作日），最后计算出任务的工作量成本。

任务按工作量人天换成钱之后，仅用于方便计算挣值，不能直接替代任务管理。任务管理，还包括进度角度的工期和起止时间，范围角度的完成的工作，质量角度的可交付成果，以及沟通、干系人、风险等角度的实际工作。

如果任务是外包的，可以采购物品的方式来算钱，但此时的任务人天成本，会比内部计算人天的价格高得多。

绩效

直接的绩效是成本偏差和成本绩效指数，间接的是进度偏差和进度绩效指数。一个常用理解是“预期应该花X元完成目标，实际花了Y元，完成了Z元的目标”，这里的X就是PV（计划价值），Y就是AC（实际成本），Z就是EV（挣值）。

根据PV、AC、EV，就可以计算出CV（成本偏差）、CPI（成本绩效指数），SV（进度偏差），SPI（进度绩效指数），能够帮助判断进度和成本当前的偏差。

对于成本方面，还能进一步计算完工尚需估算ETC、完工估算EAC等，用来助预测未来绩效。进度方面，没有更多直接的预测计算，但可以通过交付件完成度、任务完成度、问题趋势、人员的任务工时等其他方式，来协助预测未来进度绩效。

3 修行

在日常工作中，如果你承担项目经理、或部门经理、或运营经理等角色，就会管理项目或部门的复杂任务。管理复杂任务，某种程度上可以总结为三个重要职责：做规划，促执行，评效果，和PDCA，规划、执行、监控过程组有点类似。

一个流程较广的管理说法：工程师做一个个任务，主管关注任务清单，经理关注统计报表，总监关注指标，而总裁关注趋势是否变好？基本对应要掌握的工具：代码编写、Word、Excel、PPT、指标趋势图。

大部分企业，会要求部门、运营经理做年度的总结和计划，部分企业会要求做部门、运营经理年中总结和计划，一部分企业会要求做运营经理季度总结和计划，一些企业会要求特殊部门做月度总结和计划，如财务，如果是项目经理或项目组合经理，月度总结和计划是必须的，而项目周报会以每周或每两周的频率来执行项目周例会的总结和计划。

除了定期的总结和计划，有的企业/部门，还会要求对特殊事项做基于事项的总结和计划，如事项调研方案、异常问题备忘录、风险预防方案等；这里面也会有对时、人、财、物的规划、执行、监控，也会通过某种方式来判断执行过程的偏差。所以学会用量化的估算、监控的方法论，找出根本原因，并附上对应的解决方案措施，在各个阶段用指标、图、表等方式来可视化展示，有利于上级对我们建立信心和信任。

德鲁克在“卓有成效的管理者”中，提到管理者要“善于做决策”，这属于知识管理者的五大必备能力之一。

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