建立现代企业制度其中很关键的一点是建立合理的激励制度, 从而在制度上形成良性的公司竞争氛围, 这对于企业的发展和壮大是很重要的一个环节. 不同的行业都有着自己独特的激励模式, 对于建筑企业而言, 其因为是企业管理和项目管理的结合体, 所以它的激励模式要跨越公司总部和下属的项目部, 怎样权衡好总部办公人员和项目部施工人员的激励权重, 是很多企业头疼的事. 笔者曾经在建筑公司任过职, 也研究了这个问题, 并设计了一套建筑公司股权激励的方案, 与大家探讨。

S 公司是一家位于上海的建筑公司, 由几个股东出资成立, 以土建装饰、市政、修缮为主业. 因为几大股东在上海积累了大量的市场资源和经验丰富的工程技术人员, 因此, 公司发展很快, 成立第三年承接的工程量就突破三亿, 业务遍布全国. 目前, 公司已经设计了一套工资和奖励的方案, 但是在快速增长的同时, 公司董事会也发觉必须进一步完善公司的激励机制, 以保证留住核心人才, 激励所有的员工包括原始股东积极工作, 为此, 研究设计出一套股权激励的方案.

根据公司现状, 激励的主要目的还是要充分调动股东们的积极性, 同时, 也要保证高层管理队伍的稳定. 公司新成立, 一切都需要各位原始股东和员工们一起开拓事业, 避免有些股东依据股份而懒惰懈怠,坐享分红, 这一点是很重要的, 而且对于为公司发展做出突出贡献的员工也要不吝奖赏, 给予其分红的权利. 鉴于以上考虑, 初步将公司股权分为所有权股权和分红型股权两种类型.

所有权股权是公司原始股东所有, 他们按出资额的多少拥有公司的股份, 并承担相应的责任, 其股权总和为 100%.

分红型股权目前主要是针对部门经理、项目经理、技术负责人、财务总监、采购经理等这一级别以上的人员(包括原始股东)给予的一种股权, 此股权只可按比例获取公司的分红, 而不能拥有公司的所有权.但是对于特别优秀、做出了特别贡献的员工, 在经公司原始股东研究后, 可给予一定的所有权股份.

对于分红型股权的总量, 目前暂定为分红总额的 20%, 以后可增加一定比例, 即员工在分红时, 以其

拥有的分红股份乘以 20%. 所有权股权暂定为分红总额的 80%, 同样, 在分红时, 原始股东以其拥有的分红股权乘以 80%, 则得到分红额的百分比. 分红型股权一年一计算, 分完本年度的红利后, 下年度则重新按业绩计算, 每年的分红股权是不同的, 与各人的业绩挂钩. 如果员工出现违法违纪违规的行为, 则取消其本年度的分红股份.

各员工取得相应的分红后, 应按国家的有关税法自行缴纳所得税.

分红型股权的测算主要是以工程业绩为主, 其具体措施, 实施的细则、实例见表 1.

(1) 市场部以目标利润+实际利润的平均数为计算基数, 这样可以激励市场部积极承接业务. 同时,因为实际利润的高低也影响承接业务的员工的业绩, 所以可以促使业务员主动去配合工程部完成项目,甚至取得更大的业绩, 而且也可以监督项目部, 避免出现违规的行为, 加强了市场部与工程部的沟通联系,也可避免业务员在项目实施阶段对项目不管不问.

(2) 工程部在实施项目前跟公司签订一个目标利润指标, 完成这个指标才能享受分红的业绩, 否则没有此项业绩的分红.

按表1将各个项目的成员的业绩核算出来, 在年终时将所有人的业绩金额汇总, 将原始股东所有权股权与分红型股权结合, 将所有权股权与分红型股权合计计算出新的分红百分比, 再按这个百分比计算分红额, 原始股东分红额占总分红的 80%, 员工占 20%. 将原始股东所有权股权与分红型股权结合, 实质是将原始股东的所有权股权与业绩结合, 这样, 即使某个股东拥有很高比例的股权, 但如果业绩比例很低,则当年的分红额会被拉低, 这样可以激励原始股东积极工作.

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