一、成熟度级别

CMMI组织的成熟度级别提供了描述其绩效特征的方式。经验表明，当组织每次过程改进工作所专注的过程域在数量上易管理时，组织能够做到最好；那些领域随着组织的改进，也需要不断成熟。成熟度级别是组织级过程改进的预定义的演进平台。每一个成熟度级别使组织过程中重要的子集合成熟，并为其走向下一个成熟度级别做准备。成熟度级别通过与预先定义好的过程域集合相关联的特定目标与通用目标的达成情况进行度量。五个成熟度级别定名为 1 级至 5 级，每一级是一个层次，作为继续进行的过程改进的基础。

1. 初始级

2. 已管理级

3. 已定义级

4. 已量化管理级

5. 持续优化级

记住成熟度级别 2 级与 3 级使用和能力等级 2 级与 3 级相同的名称。这种名称上的一致性是有意而为之，因为成熟度级别与能力等级的概念是互补的。成熟度级别被用于描述相对于一个过程域集合的组织级改进特征，而能力等级被用于描述相对于单个过程域的组织级改进特征

成熟度级别 1 级：初始级

处于成熟度级别 1 级时，过程通常是随意且混乱的。组织往往不能提供一个稳定的环境来支持过程。这些组织的成功依赖于组织内人员的能力与英雄主义，而不是使用经过实践证明的过程。尽管有这些混乱的情况，成熟度 1 级的组织也常常能产出能用的产品与服务，但它们经常超出在计划中记录的预算与成本。成熟度级别 1 级的组织的特征是具有过度承诺的倾向，他们在危机情况下会舍弃他们的过程，而且没有能力去复制他们的成功。

成熟度级别 2 级：已管理级

处于成熟度级别 2 级时，项目确保其过程按照方针得到计划与执行；项目雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出；使相关干系人参与其中；得到监督、控制与评审；并且对其过程描述的遵守程度得到评价。成熟度级别 2 级体现的过程规范有助于确保现有实践在有压力的情况下得以保留。 当具备了这些实践时，项目的执行与管理能够根据其文档化的计划来进行。另外在成熟度级别 2 级，工作产品的状态在定义好的时间点（如，在主要里程碑点，在完成主要任务时）对管理层是可视的。相关干系人之间承诺得到建立并在必要时得到修改。工作产品得到了适当的控制。工作产品与服务满足其规定的过程描述、标准与规程。

成熟度级别 3 级：已定义级

处于成熟度级别 3 级时，过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。作为成熟度级别 3 级的基础，组织的标准过程集得到了建立并随时间进行改进。这些标准过程被用于在整个组织中确立一致性。项目根据裁剪指南，通过对组织的标准过程集进行裁剪来建立已定义的过程。（见术语表中“组织的标准过程集”的定义。）成熟度级别 2 级与 3 级的关键区别在于标准、过程描述与规程的范围。在成熟度级别 2 级中，标准、过程描述与规程在过程的每个特定实例中（如在某一特定项目中）都可能有很大的不同。在成熟度级别 3 级中，项目的标准、过程描述与规程是从组织的标准过程集中裁剪得来，以适应特定的项目或组织级单位，因而就更为一致，除非是裁剪指南所允许的差别。另一关键区别在于成熟度级别 3 级的过程描述往往比成熟度级别 2 级更为严谨。已定义的过程清晰地陈述了目的、输入、入口准则、活动、角色、度量项、验证步骤、输出与出口准则。在成熟度级别 3 级中，通过使用对过程活动相互关系的理解，并使用过程、其工作产品及其服务的详细度量项，过程得到了更为积极的管理。在成熟度级别 3 级，组织进一步改进与成熟度级别 2 级过程域相关的过程。在成熟度级别 2 级时没有解决的与通用目标 3 相关联的通用实践得到应用，以达成成熟度级别 3 级。

成熟度级别 4 级：已量化管理级

在成熟度级别 4 级，组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则。量化目标基于客户、 最终用户、组织、过程实施人员的需要。质量与过程性能以统计术语的形式得到理解，并在项目的整个生命期内得到管理。针对选定的子过程，过程性能的具体度量项得到了收集与统计分析。在选择需要分析的子过程时，理解不同子过程之间的关系及其对达成质量与过程性能目标所产生的影响十分关键。这种方法有助于确保使用统计与其它量化技术的子过程监督能应用于对业务最有整体价值的地方。过程性能基线与模型能用于帮助设定有助于达成业务目标的质量与过程性能目标。成熟度级别 3 级与 4 级的关键区别在于对过程性能的可预测性。处于成熟度级别 4 级时，项目绩效与选定的子过程的性能得以使用统计与其他量化技术进行控制，预测则部分地基于对精细粒度的过程数据的统计分析。

成熟度级别 5 级：优化级

处于成熟度级别 5 级时，组织基于对其业务目标与绩效需要的量化理解，不断改进其过程。组织使用量化的方法来理解过程中固有的偏差与过程结果的原因。成熟度级别 5 级关注于通过增量式的与创新式的过程与技术改进，不断地改进过程性能。组织的质量与过程性能目标得到建立，然后被不断修改来体现变化的业务目标与组织级绩效，并被用来作为管理过程改进的准则。部署的过程改进的效果通过使用统计与其它量化技术来进行度量，并与质量与过程性能目标进行比较。项目已定义的过程、组织标准过程集与作为支撑的技术都是可度量的改进活动的目标。成熟度级别 4 级与 5 级的关键区别在于管理与改进组织级绩效的关注点。处于成熟度级别 4 级时，组织与项目关注于子过程层面对性能的理解与控制，并使用其结果来管理项目。处于成熟度级别 5 级时，组织使用从多个项目收集来的数据对整体的组织级绩效进行关注。对数据的分析识别出绩效方面的不足与差距。这些差距用于驱动组织级过程改进，并产生绩效方面的可度量的改进。

成熟度级别的提高

组织可以实现其成熟度的累进式进步，从实现对项目级的控制开始，直至最高级别，即在整个组织范围的绩效管理与持续的过程改进，并使用定性的与定量的数据进行决策。提高了的组织级成熟度与组织能够达成的预期范围内的改进结果相关联，因而，成熟度也是预测组织今后项目大致结果的一种方法。例如，在成熟度级别 2 级，通过建立扎实的项目管理，组织已经由随意的状态提升到规范的状态。随着组织达成某一成熟度级别中一系列过程域的通用目标和特定目标，组织在提升组织级成熟度的同时也收获了过程改进带来的收益。由于每一成熟度级别都为下一级别打下必要的基础，因此，在成熟度级别上的跳级尝试往往会导致反效果。同时，需要认识到的是，过程改进活动应该关注于以组织的业务环境为背景的组织需要上，并认识到更高的成熟度级别中的过程域可以应对组织或项目的当前的与未来的需要。例如，试图从成熟度级别 1 级迈向成熟度级别 2 级的组织常常被鼓励成立一个过程组，而过程组的建立由成熟度级别 3 级的过程域“组织级过程关注”所应对。虽然过程组并非成熟度级别 2 级组织的必要特征，但是它可以成为组织达成成熟度级别 2 级途径中的有用部分。这个情形有时被描述成建立一个成熟度级别 1 级的过程组来引导成熟度级别 1 级的组织走向成熟度级别 2 级。成熟度级别 1 级的过程改进活动可能主要依赖于过程组人员的洞察力与能力，直到具备了能够支持更规范与更大范围改进的基础。组织可以选择任何时间开始过程改进，即使还没有准备好迈向某些特定实践所处的成熟度级别。然而，在这种情况下，组织应该理解这些改进的成功存在风险，因为进行成功制度化的基础尚未完成。缺乏适当基础的过程有可能在最需要它们的时候被舍弃——当面临压力时。当成熟度级别 2 级的管理实践有所缺失时，作为成熟度级别 3 级组织特征的已定义的过程可能处于较大风险之中。例如，管理层可能对一个计划得很糟糕的进度安排去作出承诺，或者不能控制已形成基线的需求的变更。类似地，很多组织过早地去收集具有成熟度级别 4 级特征的数据，却发现由于过程和度量定义的不一致导致这些数据难以解读。使用与较高成熟度级别相关联过程域中过程的另一个例子存在于构建产品的过程中。我们当然期望成熟度级别 1 级的组织会进行需求分析、设计、集成与验证。然而，这些活动直到成熟度级别 3 级时，才会得到描述，并被定义为紧密结合的、融为一体的工程类过程。成熟度级别 3 级的工程类过程与已具备的正在逐渐成熟的项目管理能力互为补充，这样，工程类改进就不会因随意的管理过程而丢失

二、过程管理类

CMMI-DEV 中的五个过程管理类过程域是：

• 组织级过程定义（Organizational Process Definition， OPD）

• 组织级过程关注（Organizational Process Focus， OPF）

• 组织级绩效管理（Organizational Performance Management， OPM）

• 组织级过程性能（Organizational Process Performance， OPP）

• 组织级培训（Organizational Training， OT）

1、“组织级过程定义”

过程域基于过程需要与组织的目标，建立并维护组织的标准过程集、工作环境标准与其它资产。这些其它资产包括生命周期模型的描述、过程裁剪指南以及与过程相关的文档与数据。项目对组织的标准过程集进行裁剪，以建立其已定义的过程。其它资产对裁剪与已定义过程的实施进行支持。执行这些已定义过程所得到的经验与工作产品被适当地纳入组织的标准过程集与其它资产中，这些经验与工作产品包括度量数据、过程描述、过程产物与经验教训

2、组织级过程关注”

过程域帮助组织基于对组织的过程与过程资产当前的强项与弱项的理解，计划、实施并部署组织级过程改进。

3、组织级绩效管理

过程性能基线与模型得到分析，用来理解组织满足其业务目标的能力，并衍生出质量与过程性能目标。基于这样的理解，组织主动选择并部署增量式的与创新式的改进，以对组织绩效取得可度量的改进。选择待部署的改进是基于对部署候选改进所产生的可能收益与预测成本的定量理解。组织还可以适当地调整业务目标和质量与过程性能目标

4、组织级过程性能

过程域从组织的业务目标中衍生出质量与过程性能的量化目标。组织为项目与支持组提供公共度量项、过程性能基线与过程性能模型。这些附加的组织级资产为组成已定义过程提供支持，这些已定义过程能够达成项目的质量与过程性能目标并支持量化管理。组织对从这些已定义过程中收集的过程性能数据进行分析，以达成对产品质量、服务质量与组织标准过程集的过程性能的量化理

5、组织级培训

过程域识别组织的战略培训需要以及项目与支持组共同的战术培训需要。特别是，培训得到开发或获取，用于发展执行组织标准过程集所必需的技能。培训的主要组件有已管理的培训开发项目、已文档化的计划、拥有适当知识的员工、以及度量培训项目有效性的机制