AV分类与硬件的知识管理

电子硬件知识是极其庞杂的，每一个细分领域都可以钻研很深，可以成为某一个人的一辈子的工作，例如EMC工程师，互连工程师，电源工程师，可编程逻辑工程师……电源工程师又可以细分：一次电源、二次电源……分别作为职业。

在硬件领域，由于大量的知识是隐形知识，如果只知道书上写的那些东西，是不能成为一个合格的硬件工程师的。就是因为知识体系的庞大，加上隐形知识众多，所以硬件工程师的知识体系是庞大的。是需要管理的。

曾经有一位网友利用AV在硬盘的管理，来阐述他知识管理的观点；

观点：分类有重叠不如不分类。网友的观点：AV女友，大家一开始都按照演员进行分类，比如苍井空、吉泽明步、波多野结衣、北条香理,川滨奈美,堤莎也加,町田梨乃,二阶堂仁美,饭岛爱,饭田夏帆,里美尤利娅……（这些我都不知道是啥）；但是分类之后，发现多人的怎么办？如果有一部片是由多人合演的，如何分类呢？后来随着收藏的演员目录增加，只通过演员的名字进行分类，会很难找到你需要找到的内容，后来又在演员文件夹的外面增加一个公司：S1、Kawaii 天使之城、PREMIUM、ideapocket、东京热……；公司太多了，又想分类：日本、欧洲、美国；又想区分“骑兵”、“步兵”；……

这位网友的观点：“既然无法分类，那么就不要分类，我们依赖搜索。”

以下是我本人观点：

知识多了还是要整理的，靠搜索不行；

如果你收录到本地的一些知识，如果不整理的话，那么不能建立起你的知识体系，也就是说你对哪一块，需要重点掌握，哪块只需要了解，没有概念；而你常用的工具或知识跟你不常用的工具和知识，查找需要的时间是相同的；当你学习某一项知识时，这个知识点与其他的知识点之间是没有关联的，因为你没有把知识系列化，或者没有做整合。

如果你的硬盘一样，经常看的影片，你应该需要有快速找到它的途径；而不常看的，你是不是只需要保留个种子；而从来不看的，或者只会看一遍的，变态的、难看的、不清晰的，你其实都可以删除。

上图是我整理的硬件工程师所处的一个地位，同时也是一个硬件工程师所需要的知识领域；

有句话说：“硬件就是连连线，软件就是敲敲键”。可就是连连线，所需要考虑的因素非常多，在大公司的话需要打交道的人也非常多。

上图画了一个车的形状，硬件工程师是这个车的主体，电源、逻辑、互连是硬件工程师密不可分的组成部分，是硬件这辆车前进的必备条件（一些小项目，或者一些公司并不做这样拆分。）

最下面一条是支撑合格车前进的道路，是支撑这辆车能够前进的必备条件。这些领域的知识是硬件工程师必备的，例如：生产跟线，器件sourcing、器件失效分析，这些事情即使是在人员拆分很细的大公司，硬件工程师仍然是这些事务的责任主体；而一些公司，没有相关领域的人，就是硬件工程师自己去做的。

车头是系统设计和产品设计，这些引领硬件方向的思考也是硬件工程师必须要考虑的，因为你不理解业务和产品的场景，又如何选一款适合的处理器？如何知道内存需要多少带宽和速率？

以前我经常说，硬件工程师，如果一个装修工程的木工兼包工头，是整个装修的灵魂，决定了项目的水平高低。所以硬件工程在自身电子领域的知识积累之外，还需要积累一些其他领域的知识，所以这块外围的知识掌握的程度是需要跟核心知识体系进行区分的。因为一个人的时间和精力有限，不可能掌握所有的知识，但也不能完全不懂。

知识管理不只是知识分类和整理；

首先，知识管理不只是罗列目录，他必须是有内容的，也就是大家常常说的，必须是有“干货”；一个再完善和再完整的知识框架的目录，都是没有用的，如同一个列的非常完整的AV女优的文件夹分类都是没有用的，因为你只需要找到你最需要的那部。如果文件夹都是空的，那就更没用了。

而且我也觉得知识管理，必须是目标为导向。不能为了整理而整理。所以这个知识体系的目录，我倡导是先有问题点或者知识点，积累到一定数量之后，形成你最需要的一个知识体系。

如同，你先有N部你经常观赏的片，然后再进行分类整理。而不是你先去建立一堆空的文件夹。

例如上图中，进入了一个学习，利用，创新，积累，共享的一个有效循环。

那么，我说说《硬件十万个为什么》的由来，我当年刚进入华为时，在华为的导师是一个项目经理，也就是我主管的主管。他很忙，但是他也很有责任心。没太多时间辅导我，他想出了一个办法：让我每周给他提3个问题，他一定会安排在周五给我解答；我有时为了给他提问也比较费尽脑筋，因为不可能提一些太低级的问题；因为我提问也不是那么好回答，他也要花一些时间去学习，并仔细的答复。我觉得试用期间，这个“每周三问”对我深入掌握一些单点知识非常有效。等我带新员工的时候，正值华为大发展，我一个项目组里面17个人，有4个老员工，其他都是新员工，根本没法一对一辅导。我当时就用了“每周三问”这个办法，这个办法很有效：第一、强迫新员工思考问题；第二、新员工碰到障碍，有地方可以提问；第三、面对新员工各式各样的问题，老员工为了回答也需要提高和学习。

慢慢的，新员工成长起来了，问题也没有那么好回答；我就不再区分新员工和老员工，大家都可以问问题，轮流来回答问题，自然轮到回答问题那位同学非常的痛苦，工作上进行调整，预留一些时间。

后来我发现：为什么不能把我们的问题都整理到一起？当我把每周的问题整理到一起17个人，一周3问题，总共是51个问题；我们坚持了半年（后来我调到市场部门去锻炼，所以后来没有坚持下来）；总共大约1000个问题积累下来，知识领域涵盖硬件的各种领域：电源、时钟、处理器、逻辑、电平标准、接口协议……

当我把问题分门别类整理出来时，反向生成目录，一个大惊喜：一个完整的硬件工程师的知识体系完整的呈现在我的面前。

但是一个很有意思的情况，就是往往在华为内部的技术论坛搜索硬件问题，往往就会搜索到我们整理的这个文档，因为大家碰到的问题往往都是类似的。

所以一句广告词说明了知识管理的真谛：“重要的不是拥有一切，而是需要的就在手边”。我们不只是需要一个完整的知识框架的概念，我们最需要能解决我们现实的问题。

《硬件十万个为什么》虽然积累了相当多的问题，但是这些问题哪怕再全，仍然是碎片化的。它虽然能解决一些具体的问题，但是不能形成知识框架。

经典教材和原理知识，需要系统化；

还在华为时，我曾经尝试过，整理出《硬件的十八般武艺》，涵盖硬件工程师必备技能，分别由大家一起参与，完成基础知识的一些系统化的培训材料：电源、时钟、处理器、高速互连、分立器件、JTAG、内存……..基础知识的系统化，完备的掌握，是必须的，否则你无法完成你的工作，更无法说出色完成工作了。

如同AV有句名言：“为人不识武藤兰，看遍毛片也枉然”。所以一些基础知识是必备的，否则你连“骑兵”“步兵”的含义都不懂，又如何去准确的下片？

这些材料，当时完成了一部分吧，后来也因为工作变化，直到我离开华为时，还没有全部完成。后续我希望能通过不停的线下活动，把这一块逐步完善，能够把系统化的基础知识培训，逐步社会化。

另外，说一句：培训和教材，要分“入门”和“提高”；要分别针对不同的层次的需求。我现在有时搞一些《硬件十万个为什么》的线下活动，因为是社会化的，所以有时为了照顾各个层次的诉求，往往也很纠结。

各位技术宅男们，看完片早点睡觉哈，明天还要加班呢。