【PM】互联网项目管理的特点总结

互联网项目较显著的特点一般是需求范围一开始不会很明确，需求变化频繁，产品导向很强，在项目管理上要求团队能够快速的适应变化，并且快速产出交付。因此互联网项目采用敏捷开发方法会比较合适。如果你的项目符合上述情况，建议你可以采用SCRUM方法。迭代周期根据情况以1-2周为宜，团队成员在一起工作，尽量简化管理环节，和用户、其他职能部门、领导频繁沟通，尽快获取反馈。

传统的项目管理适用于形式比较简单、模式固定的项目实施过程。而互联网项目管理应该具有一定的灵活性，它要求根据客户的定制化需求、后期的业务发展模式，要有一定的弹性和可自由扩展性、以及对其他系统的兼容性。全面考虑项目实施过程中人力调配、资源整合，在此过程中尽量避免太繁琐的流程和太多客观因素限制，以提高项目实施的效率。

传统行业项目经理更加注重的是项目的整体的把控性，针对一个项目成立一个项目组，专职的进行项目需求管理、客户的沟通管理、项目方案的设计等等具体的工作，区向与强矩阵管理。

对于而互联网公司的项目经理，更加是一种协调管理，互联网公司的软件版本更新快，一般都是采用小而快迭代的开发方式。

针对项目的开发过程多为产品经理提出设计思路后，直接和开发敲定项目开发进度后由项目经理进行进度管理，基本上属于职能型管理模式，项目经理的工作大多为项目的周期管理，而且多为快而短的周期，即这个周期还没有结束就会被下一个项目周期所替代。

对于传统项目的经验优势还是建立在风险把控、沟通管理和进度管理上。

互联网公司的项目一般都有多部门共同协作，但是沟通却不是很畅通的情况。所以，项目经理必须做好沟通的桥梁，比如版本更新的沟通工作，需求获取及修改的沟通工作，产品开发不同部门协作的沟通工作。还要把控风险，要通过提前的预知风险的产生，包括人员、设备、产品审核等等。在互联网公司都会有个版本上线时间计划，项目经理在对于产品上线的时间上一定需要严格把控，在什么地方需要进行加班赶工、什么时候需要增加人工等等。

互联网公司当中有两个角色是大家都熟知但又经常区分不开的，项目经理跟产品经理
有一句话说的很精辟：
产品经理——靠想: 产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。
项目经理——靠做: 项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。

从管理的角度讲项目经理是纵向的,而产品经理是横向的
产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。

项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。

如果项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，质量，风险，以及开发过程中的协调相关的工作，他最大的目标是时间第一，项目目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。

在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等。而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是，产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。

产品生命周期和项目生命周期
产品生命周期关注的是整个产品从规划到开发，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品可能会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有确定的项目目标，一般产品开发完成并通过验收则表示项目生命周期完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。

产品管理和项目管理
产品管理的目标是产品，是产品生命周期；而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要。

项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些功能不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法

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