技术人员如何创业5(终结篇)---创业公司管理人员应该掌握的6个决策框架篇

日常生活中的决策（比如早餐吃什么，或者要不要看这篇文章）还算比较轻松，但就创业公司而言，增长过程中遇到的各种决策，通常都更加复杂。无论是考虑是否要进行下一轮融资，或者是考虑在产品路图要添加哪些新功能，都会因为高压力环境而导致的决策难度增强，而且这些决策通常都没有回头路。好的决策，可以加速公司增长、增强团队互信；坏的决策，则会危及自身利益、影响团队士气。

而这两者之间的困境是，高风险决策几乎都不是那么容易决定的。在团队中，哪怕是统一确认最好的选择应该是什么，都是非常难的事情。在大量选择面前，团队领导很容易陷入决策瘫痪，浪费宝贵的时间和机遇。如果同时考虑时效性和精准性，你该如何做决策？你应该更关注数据、还是靠直觉行事？面对机智聪明又坚持己见的团队成员，为了不让局势变得更加紧张，你又如何调解各方观点？

基于此，我们采访并询问了一些管理经验丰富的领导者。他们在创业公司增长及大公司发展等方面都经历过各种极具挑战性的决策。从对他们的采访中，我们总结了一个核心发现，即决策的艺术，不是说要竭尽全力去找最优解，而是最大化利用现有资源、建立各利益相关方之间的信任，并坚定地去执行。

在本系列文章中，我们总结了快速增长的创业公司内部六个久经测试的决策工具、框架和原则。其中，包括如何从众多信息中提炼决策必需的信息、如何测试多个备选解决方案，以及如何调解冲突见解等。希望这些内容能帮你实现快速高效的决策，在面对可能驱动企业增长的方案面前，保持清晰的头脑。

1. 制定一套决策原则

当创业团队规模较小、内部还基本能保持一致性的时候，创始团队基本都能完成大部分的决策制定。但随着团队规模逐渐扩大，并且突破一个又一个史无前例的里程牌后，你会觉察到，你对“好的决策”的概念认识会逐渐变得模糊。

美国移动支付技术公司Stripe的首席运营官克莱尔·约翰逊（Claire Hughes Johnson）曾提出一个决策框架，并将其作为共同遵守的决策原则，用来帮助团队所有新老成员更好地制定决策。约翰逊认为，就描述工作方式而言，你必须要明确规范核心要素。

一旦明确后，就要求所有人不断地重复遵守，直到所有人谙熟于心。约翰逊把这些原则称为“运营原则”。其中，约翰逊比较重视的两条运营原则是：

第一，思考严谨。如果要想把事情做好，就必须要结合最重要的原则。我们努力地去发现公认常识中的漏洞错误。所谓严谨，不是说不能创新，我们对这个时间充满兴趣，并且相信能从其它公司、行业等领域学到许多宝贵经验。但在很多情况下，进步来自于选择鲜有人走过的路。
第二，互信互助。我们希望公司所有员工都友善对人，并且对身边的同事特别友好。我们要致力于互相帮助，无论是现在，还是在未来，都要积极主动地去帮助他人。

这些原则，也可以从辨证角度去理解其潜在的矛盾。当这两个原则出现冲突时，需要根据特定实际情况来优先考虑其中某个原则。比如，对于影响程度深且不可逆转的决策而言，“思考严谨”就更加重要。所以，出现这类情况时，相比于一套考虑周全但又微不足道的决策原则体系，更重要的则是以核心原则为行动指南。

此外，在招聘新员工及评估业绩时，这些原则都能起到重要意义。应聘者的相关资质和经验，是否符合企业的运营原则？现有员工在日常工作中，是否有遵守这些运营原则？这些运营原则，都可以用在招聘和业绩评估等方面，从而发挥其价值、让大家都了然于目。

运营原则一定要开门见山、简单易懂，从而将其参考价值发挥到极致，让所有人都可以像创始人做决策。

在培训新入职的管理人员时，运营原则能够体现更大的价值作用。“如果草率从事的话，这些管理人员可能会把其之前工作中的行为习惯和规章制度带到公司里面。既然他们是管理人员，所以他们在团队里面必定会有较强的影响力。”约翰逊说，“所以，我们针对新晋管理人员准备了另外一套入职培训，从而让其真正了解Stripe公司是如何基于这些原则来运营的。”

同时，不得不提的是，许多创业公司都会犯一个错。创始团队在招聘和产品决策等方面，从来都是通过背地里你知我知但表面上却没有成文的共识来达成的。而正确的做法，是把这些东西都写下来，避免日后带来更深层的问题。

“在团队规模小的时候，一切都还能自然高效地运转，”约翰逊说，“许多工作的完成，都只在乎结果，而不计较过程。但随着团队规模扩大，你可能无法培训新员工立马按你的做事风格来工作，他们必须要正式培训后，才能更好地理解。”

如果你是一位创始人，你的公司是否有这些不成文的规定和做事风格吗？你又是如何对常见类型的决策进行分类的呢？你是否总结过决策制定的原则呢？如果没有的话，停下手中的工作，先完成这项工作吧。

2. 活用Xanax决策矩阵

随着创业公司规模不断扩大，人多口杂，必然会遇到越来越复杂的问题。随着医疗大数据技术公司Flatiron Health的员工规模从4人扩大至135人后，首席技术官吉尔·西科拉斯基（Gil Shklarski）发现了一个日益突出的人员问题：无论是与产品负责人沟通，还是在工程团队内部达成一致，各个工程团队负责人都无法快速做出决策。

为了解决此问题，西科拉斯基提出了“Xanax决策矩阵”，用来帮助日益高度自主又松散的团队快速高效地制定艰难决策。

首先，必须要区分什么是“好的决策制定”和“好的决策”。

即便团队成员不满意你的决策方式，哪怕这个决策可能会引起内部混乱，这个决策也可能是一个好的决策。

这个框架，主要是在减少决策过程的压力的同时，提高团队一致性。这类决策主要包括两种类型：

类型1：不可逆转决策
类型2：可逆转决策

而Xanax决策矩阵，可以同时适用于这两种决策类型。但西科拉斯基的初衷，是优化可逆转决策。这类决策在团队中更为常见，并且是完全不用企业高管来制定的决策。“对不可逆转决策而言，人们希望并接受相关审批及经费控制。”西科拉斯基说，“优化可逆转决策，可以让团队成员更满意，从而让他们在没有太多压力的情况下完成相关工作。”

这个决策矩阵是以表格的形式体现的。横向排列的是两个（或多个）备选决策方案，纵向排列的则分别是收益、成本以及缓和措施。

对于独自决策的人而言，这是一个既直白又结构化的思考过程。但如果是团队合作的话，西科拉斯基则建议在白板或谷歌文档（Google Doc）等在线文档协作平台上画出这个表格，让每个成员都能看见并协作完成。

这个表格，看起来像是常用的利弊分析表，但真正的关键，则是填入的内容，特别是纵向最后一排的“缓和措施”。

“应用这个矩阵的负责人，应该扮演引导者的角色，而不是去考虑团队成员的评论意见。”西科拉斯基说，“她应该鼓励所有成员思考，除了基本的原因和影响分析，同时还要考虑每个选择背后的社会因素或后果。”

引导者还要确保讨论过程中的公平性，让每个人都能各抒己见，不能让某个人占主导。通过轮流发言，可以对团队成员的心理安全起到促进作用。对表格中的收益和成本的分析，一定要简单直白。对成本的分析，还应该包含潜在风险。

此外，对矩阵每个方框所对于的内容，都要提供足够多的反馈，同时从全局角度考量采取某特定方案后的现实影响。谁会获益？谁会失望？有什么长期影响和短期影响？随着公司的发展，这些影响是否会改变？对于这些问题，都要站在更高的角度去深入思考。

最后就是缓和措施。“引导者应该带领团队思考如何去缓和、减轻或者分散每个备选方案的风险。”西科拉斯基说。

对缓和措施的讨论，可以收集更多的意见和反馈，让团队成员了解更全面的认识。此外，它还可以让所有成员都协作努力，共同就对他人的负面影响提出解决方案。

为了缓解风险，你可以参考以下这些最佳实践及自我提问：

对客户而言，什么才是最好的？

对病人（或者你的产品或服务最终影响的人）而言，什么才是最好的？

董事会希望我们做什么？

这项成本或风险的根本原因是什么？它是否可以缓和？

对于局部方面的科技问题（或者管理问题），我们是否通过其它方式来解决？

我们是否能通过其它方式来解决潜在的焦虑问题？

我们是否需要针对长期或短期的后果进行权衡？

通过这一系列讨论，有时候你甚至还会想出新的备选方案。

Xanax决策矩阵，可以让团队所有成员将其惧怕、希望以及焦虑等问题纳入决策过程中，并将其作为重要因素来严肃对待。

Reference： https://36kr.com/p/5244183