敏捷开发中如何做质量管理？

蔡建斌 -国际物流公司亚洲 IT 交付团队经理

导语

敏捷是一个很流行的一个词语，但是在敏捷里面，包括很多团队也是刚开始用Scrum，怎么让质量成为敏捷的一个助力而不是拖累，这个是我主要想谈的。

关于质量的定义，我前不久接触到一个文章，里面有一个图讲到质量的五个维度，但是我做了一些微调，改成了四个。接下来就从我定义的4个维度的质量分别探讨一下。

1. 基于价值的质量，交付影响而不是交付产品

在IT业有一个很著名的人叫做 温伯格 的咨询师，他提到质量的定义叫做质量是对某些人的价值，价值是什么意思？

福特问客户想要什么，他说要一匹更快的马，但是福特提供给了客户汽车。马和汽车是提供给客户的产品，价值是什么？客户可能有天天从各个城市飞来飞去需求，他希望有更快的马来助力，这个就是价值的意思。客户的需求往往是方案，它很少告诉你这个东西背后是什么目的。所以User Story的背后，就是价值。

在工作上，我认为我们不是在交付产品，而是是交付影响力，就是交付对用户的影响。你让我开发一匹更加的马，我要问这个马用来干什么，对你有什么影响，因为我交付的是影响而不是产品。

Impact Mapping通过 Why Who How What得到一些想法：我们做产品是为了什么？影响哪些人？

-如果说一个咖啡馆老板，他想赚一个亿，谁能帮助他达成这个目标？

-如果说顾客可以帮助他达成这个目标，那怎么帮助他达成？

比如顾客（who）买了咖啡之后，觉得不错然后会推荐给其他朋友（how），所以顾客通过把咖啡店推荐给好友的行为可以帮助他**赚到一个亿（why）**的小目标，但是需要注意的是，这个"who"可以很多。

有了前面的铺垫后就能得到"what"

为了鼓励顾客去推荐好友这个行为，我可能会**开发一个“推荐赚积分积分换咖啡”（what）**的功能系统。我们开发Story不是Story本身，产品本身不是我们直接的目标，我们的目标其实是为了影响“顾客去推荐好友”这样一个行为，这个影响，最终达到业务目标，就是这个why。

我们跟产品合作，他们给我们做了一次what，他会说你给我做一个积分换咖啡的功能，其实背后这些功能会带来什么样的价值，才是更需要探讨的。但是这样的思想框架并不是真的去问why 、who等等，而是告诉我们真正需要交付的东西，而不是真正的产品。所以说提出一个可能符合背后目标的更好的what出来，这才是框架的一个根本目的。

2. 基于产品的质量，利用反馈

例如，我们要研发更快的马，或者研发一辆汽车，这个就是产品本身，定下来仍然有质量因素在里面，就是怎么把东西做对。

Cynefin模型：

**simple ：**你要解决问题很简单，你有一些最佳实践套用就可以了，如果你的公司，你的研发在这个象限上，其实是恭喜你，其实是非常舒服的

**complicated ：**比较繁杂的场景，这个场景下你的解决方案可能有多个，可能不存在最佳实践，又或者可能有多个实践，可能找几个专家来帮你搞定，这个是一个场景

**complex ：**没有办法简单找几个专家来研究得出结论，这个应付的东西是各个维度，有可能是质量出问题，加上预算有限，加上产品方向不清，需求不清，产品跟架构师之间合作不来，各种交织在一起，但是有一个目标需要推进。

**chaotic ：**就是混乱，如果碰到这种，这个挑战确实是非常大，可能不是一般的管理者能够应付得了，需要CXO坐在一起给出方向。

**disorder ：**管理者把解决问题分解成多个子领域，分解成多各个情境来逐个击破。

产品研发大部分属于第二和第三象限，这两个维度的实现就是先做，然后再反馈。反馈有一个原理：越早的反馈越便宜。

举个例子

在产品研发中，有一个很大的问题，就是你的技术团队和产品经理的鸿沟。这个鸿沟很常见，但是在我自己的工作场景里面这个鸿沟不常见，我一直是技术领域的人，但是我在产品上或者需求上跟产品经理一直是通力协作的，用实时的反馈来跨越反馈，而不要等产品经理已经设计了两个月，然后给我们开发完上线后，再提出需求不对，这样就比较被动。

如果反馈能做到实时，下面就是实践。在新的产品研发开始的时候，我与技术人员产品经理会一起先把概念模型画下来，因为一个团队有很多的角色，包括架构师、开发、US、甚至外包人员，不同的角色怎么确保理解的一致，最后明白如何做自己的工作。你怎么确保这份活动基于统一的理解，没有共识就比较容易出现鸿沟。把概念模型画下来就是为了现实上的例子，可以很简单，我们有什么业务对象，他们之间关系是什么样，把这些东西画下来，大家基于一份共识去做各自的活，这个鸿沟会少一点。

3. 基于产出的质量，定义完成，以终为始

我自己是研发出身,研发质量产出是什么？就是需要建立条目化，短周期之内可以交付的东西，这个是产出，第一个产出是代码，尤其在软件行业，代码占了80%的产出，怎么把代码写对，就是第三个维度。

代码质量有一个心法叫做定义完成；

举个例子，很多程序员你问他这个Story做了没有，他给你的答案是什么？度量BUG是为零，程序员做完之后交给QA，QA告诉开发有没有BUG。你的QA下一道工序是我的客户，我应该告诉你有没有BUG或者有多少个BUG，而不是反过来。

需求质量也是很重要的产出；

你要保证你的产品经理做的需求是不是符合，是不是条目化，是不是按照优先级，你是不是做最重要的事情。你有三个团队，每个团队都在按照优先级来做事，但是三个团队是不是有统一的优先级，很多团队是没有做到的。

有些需求你不做用户会不高兴，但是你做了也不会很高兴，就像我们的实践一样，项目大的时候不做实践会很惨，但是做了项目也不一定会成功。

工作中当你问程序员说这个做完没有，很多程序员告诉你90%完成，或者完成了但是没有测，或者有几个BUG，或者需要重构一下，这种心态是不好的，但是没有反馈。

我们叫做以终为始，用户故事只有两种状态，只有完成和没有完成，没有但是，没有完成你要把它完成掉。程序员会说这个做了90%，然后去做下一个故事，结果是没有一个可以工作。而我们倡导的是把一件事情全部做完，才做下一个。

4. 过程质量，拆

有这样一句话，如果你用同样的方式去烤面包只会得到相同的面包。

过程质量就是写代码的质量，这个心法就是拆，拆成小的东西，拆成一个可交付的东西，其实写代码也是需要拆的。

举一个例子，很多程序员写代码，一天下班的时候代码还没有编译，我们写代码方式应该是这样,很多程序员写代码是东写一点，西写一点，这个意味着什么？没有透明度，他不知道写哪一个，这样的过程想代码质量好是不可能的。

总结

我们已经讲了四个维度的质量，价值和成本，可很多团队的人没有办法控制价值的部分，有些人却可以。我们是一个技术负责人，产品都不是我们能控制的。你要考虑定制权在哪里？影响权在哪里？你能控制的东西就是你的成本，你不能控制的地方就是你不能提供的。

谁为质量负责?如果开发工程和QA之间出现问题，最后辛苦开发出来的功能，用户抱怨难用，就是价值和质量出现了问题，现在分工越来越细，在很多团队集中在某一层，比如程序员关心写代码，不关心价值和产品，产品经理只关心价值，不关心技术实现，这些鸿沟会影响整个质量。

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