爱立信:用什么保持全球老大的地位?
前两天,我和爱立信大中华区市场与战略规划部总监常刚做了一个对话,面对通信业变革,爱立信面对的问题。
我们都知道,在通信业,爱立信一直设备商的老大,十年前,爱立信就看清了,一个企业,既做通信设备,又做手机,很难把两种文化整合在一起。在面对了市场挫折之时,下决心折分了手机设备部门,和索尼成立新的索尼爱立信做注于手机,而爱立信成为一个专注于电信设备的公司。正是最早理清了自己方向,专注于电信设备领域,在其后十年的发展过程中,爱立信奠定了自己全球老大的地位,无论是在2G时代,尤其是3G时代,全球的市场份额超过40%。我想,十年前,看清未来,及时变革,是爱立信的致胜法宝,尽管几大电信巨头,也曾经有过犹疑,也曾经观望,最后的结果,也都选择了拆分,不过对于十年后选择拆分的摩托罗拉而言,不仅是被的拆分,其实是一种深深的无可奈何。
经历了十年市场变化,电信业又一次站在一个新的起点上,这次不再是手机从通信工具中分化出来,而是3G建立起的一个新的运营模式,3G时代之后,电信网变得日益复杂,不仅网络技术不再单一,GSM、GPRS、WCDMA、HSDPA、HSUPA、wifi,这些技术可能是混搭在一个网络中,而多种不同的业务需要进行整合,进行管理,进行分类,进行推送,进行计费。联接到网络的终端,也不再是同一种终端,它可能是上网卡和PC,是平板电脑、是手提电话,是智能手机,甚至还会是一部送货机。这样一个复杂的网络,设备生产商仅仅是卖设备,显然不够,建设一个网络也未必能满足所有的需求,必须建立起一个新的管理与支撑的体系。
我认为电信业已经从一个带宽的时代走向一个管理的时代,以前只是需要建设网络,提供带宽,就是我们最基本的追求,而今天仅有带宽完全不够了,我们需要有更强大的管理与服务能力。
常刚也为我描绘了爱立信变革思路,运营转型或者网络转型也好三个最主要的方面,第一个是网络改善,第二是网络整合业务,第三是管理,运营支撑起来,这三方面需要一方面都需要综合考虑,因为不光是有些单一业务一些支撑,而且现在越来越多是有很多业务是运营商需要打包进行销售,而且需要考虑是实时计费或者说后付费等等,这种复杂程度使得转型复杂程度同样是是非常大。爱立信会在人员、流程、IT系统上进行调整,形成强大的支撑系统。
保持全球老大的地位,就是需要不断地调整与适应,抓住这个行业发展的脉博,面向一个新的格局,爱立信又是走在前面,它能不能走好,需要我们拭目以待。
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