上课笔记-运营管理（一）

//2014年3月18日

//2014年3月25日评论

运营管理：

一。

1.经济学将企业视为同质。而运营则相反

2.餐馆是不是服务业？服务业的特征是投入包括顾客，产出的是吃饱的顾客。顾客参与转换过程。

评：本来看起来都是满足需求，制造业与服务业界限模模糊糊的。现在这个定义道出了服务业的本质，服务业产出的不是满足顾客需求的产品，而是满意的顾客，顾客深入地参加了这一转换过程。

3.脑白金不只有营销。

评：脑白金卖的也许是水，但就是这水，它是从国外进口，经过二十多道工序的。按照运营的理论，营销是其赢得要素，质量等等是其资格要素。另外看故事的时候不要只看到亮点，做产品乃至创业时也不要认为“只要创意好，其它都不重要”。

4.推荐吴晓波《十大失败》，资本运作是中国专有名词。

评：盛大公司就是因为沉迷资本运作而走向没落的。

5.运营管理研究的是投入与产出之间的转换过程。

评：只要降低25%的成本，利润就能增长一倍。

二。
1.老师教MBA有感，中国民企往往出现这一现象：老板要求财务降成本，其实财务没有这么大的权力，那是运营的事。
2.专业化--》全球化--》信息化--》互联网化

分工协作成本

评：很有启发

3.点------》线-------》面

供应链移动互联

评：别以为搞IT，互联网就可以鄙视供应链这些传统的议题，企业定型后每天就是在忙活这些东西，你说重要不重要。小米最近不就遇到了供应链问题么。老师表示，小米不是为饥饿营销而饥饿营销，实在是供应链跟不上，同时也是放出一部分预测下销量。

4.波特认为日本公司没有战略，短视

评：日本公司似乎也是这样，去年卖电视机的不就倒掉了。

5.运营体系---》1,2个运营目标---》赢得要素

不然不断增加产品线，利润大减

评：上面两个点都是在讲要“专注”，不要什么都做。这里我想到我看的《韦尔奇自传》，通用电气公司是一个反例。

6.评价指标
开发，组织---利润/总产出
流程技术---能力/固定资产

供应网络---固定资产/总资产

评：抄漏了几个。想起老师推荐的《the goal》，里面提到，不要只看指标，指标的假设往往是错的（因时而变），比如会计把存货视为流动资产。

三。
1.微笑曲线
向左走：研发，品牌
向右走：服务，市场
向上走：精细制造，提高利润
向下走：继续扩大规模（三一重工等等）

打通全产业链：牛！

评：同样是将微笑曲线，讲成这样才对！

2.识别顾客真实需求并不容易，顾客也不知道他们想要什么

评：额，这个道理是讲了很多的。软件工程也有讲到这个，所以要原型开发，所以要极限编程法（用户不断给意见）。

3.格兰仕
需求市场增大生产能力增大
=》竞争者退出，并创造贸易壁垒。

四。
同学们案例报告的问题：
逻辑混乱
冲击力不够
前后脱节
语言冗余
行动计划不够具体
评：我写东西会有强迫症，如果没逻辑没条理会感觉很痛苦。若把文章置于一个统一的逻辑框架下，会很好看，但很多东西就不能写了。这也许是很多人这么喜爱FAQ的原因，这样可以逃避逻辑框架。

1.山寨手机案例：
配图
评：恩，比较有启发性的是供给部分
模块化的产品结构--------------------------------------------经典议题
低端市场被品牌商忽略--------------------------------------很启发，不是么。比如现在诺基亚手机也有卖99元的机型了。
密集于一个地区的供应网络--------------------------------因此南洋，非洲暂时不可能接过世界工厂的位子。
建立在信任基础上的非正式商务关系--------------------工场都是信用订单，先发货再收钱。
信息流通通畅以降低产品开发和制造风险--------------

2.联发科-模块
1.降低生产成本
2.降低研发成本
3.缩短了上市周期

评：记录的原因在于，它隐含了这么一个实践性issue：产品从研发到上市的周期很重要。

3.互联网下的供应链
供应商-》制造商-》分销商-》零售商-》顾客
现在多了一个供应链的管理者，即平台

评：电商从前有这么一个观点，是电商成功重要是因为去中介，即没了分销商，零售商。

结果现在发现，还是有中介，叫”平台“。

4.大规模定制：
一种生产标准化产品的战略，融入了一定程度的顾客定制服务
--》延迟差异化战略
--》模块化设计

评：《管理信息系统》的老师讲到过，信息化的背后是人性的解放。大工业时期，是标准化，是制度化，参见摩登时代。而互联网后，出现的是web2.0，是大规模定制，长尾理论。

5.延迟化差异的好处：
a。降低库存

（中国服装行业库存在170亿件左右，所以说库存非常重要）

评：记录的原因是这里隐含了一个issue：库存很重要

b。HP案例：
喷墨时代，有11种打印机，全球电源标准不同，分为110V，220V。
HP本来是分销前预装电源的，但这带来一个问题，因为每个地区偏好不一样，相同产品常常出现110V地区急缺，但220V地区有富余的情况。
策略：将电源模块化，在地区分销点装配。
实践问题：
地区分销中心反对，现在他们也要承担一定的生产业务了。
装配中心反对：任务少了，工人失业怎么办。

电源供应商反对：要做模块化，事情很多。懒得做

评：为什么很多人觉得商业世界里学习没用？就是因为他们用理论去实践时，会出现各种各样的问题，而书上从来不讲这些。所以说，案例就要这么讲！

dell的例子，同时也是IT技术和商业的完美结合。将IT技术运用于组织管理，还有《管理信息系统》老师说的“管理到底还是对人的管理”之议。但运用于运营管理，却是太适合了！

海尔张瑞敏在哈佛商学院的演讲，讲的就是这个倒三角管理。

这让我想到很多，每每出现什么MIS或者BI的时候，总是公司的高层在关注，在“决策支持”，其实还是底层，中层最了解市场，他们才最该使用这些IT工具，来迅速地“决策”。

总结:

1.商学院讲到的案例很多，都是片面视角，一定要有批判性思维！！

2.坐而论道肯定会导致距现实有一定距离。这分为两个方面，一个是参数估计有较大误差，一个是选取特征不对，或者说给的权重不对。（原谅我用了机器学习的概念）

在学习理论时，前者问题不大，后者才是最危险的！我在笔记时一再提醒自己，要从老师的只言片语中发现自己缺乏的商业常识，比如我记录的“存货很重要”，“产品的上市周期很重要”，“降低成本的巨大优势”等等。

3.我在笔记中也尝试多学科的交叉思考，慢慢加油吧

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