提升技术领导力实操指南

课程介绍

技术团队负责人这个角色很难做，真正做得好的人很少，每个人或多或少都有自己的强项和弱点，如何处理这些强弱点，如何让自己成为一名受人尊敬、合格的技术团队负责人，这是我们在本课程中需要解决的问题。

本系列教程，分为三部分，共计8篇文章。

第一部分（1篇）：主要讲述的是技术团队管理者工作的要求、职责；

第二部分（2-4篇）：主要讲述的是如何做好团队的建设和管理工作；

第三部分（5-8篇）：主要讲述具体的案例，例如针对不同性格成员的管理、如何引导团队成员的工作方式和态度等等，方法论结合实际操作方式进行讲述。

作者介绍

周明耀，知名技术作家，CSDN 博客专栏作者。2004年毕业于浙江大学，工学硕士，海康威视资深技术团队负责人、分布式软件技术专家，CSDN、IBM 开发者论坛专栏作家，著有《大话 Java 性能优化》、《深入理解 JVM&G1 GC》、《技术领导力——如何带领一支软件研发团队》，九三学社社员，个人申请发明专利18项。

课程内容

第01篇：入门前的概述——初识技术管理工作

写在前面

我在出版《技术领导力——程序员如何才能带团队》这本书之后，读者反响很好，目前京东好评率是100%。写书需要理论联系实际，所以我的很多故事没有放在书里面（篇幅有限），本课程我为你准备了八篇文章，希望能够更加生动地和你聊聊我做研发团队管理这十年时间里，我遇到的问题、困难，以及应对办法。

这八篇文章分别是初识技术管理工作、技术团队管理者品质、技术管理的四个维度、技术管理的难点和注意事项、如何平衡管理和技术工作、如何应对公司内的各种烦心人和事、如何使用 OKR 管理技术团队、如何做好程序员的非暴力沟通，希望能够满足你的需求，当然，更希望你能够留言，我们可以进一步沟通。本文是第一篇文章：初识技术管理工作。

带你初识技术管理工作

什么是技术管理工作？这个问题我近一年时间经常谈起、反省，每一次都会有一些新的理解，为什么会这样？因为带着专业技术能力的管理思维和思路，它受到个人经历、周边影响、行业变化等等各种因素的干扰，你的每一次思考都会有新的理解产生，这是正常的，否则你就是进入了一个非常安逸的公司，完全没有变化，这样的公司很危险，当下是技术变迁的大时代，没有谁能够固步自封而善终。

做好一名技术团队管理者，我认为需要具备四大方面的深入理解和实际操作能力：技术、产品、管理、品。

技术指的是实际的技术能力，例如全栈工程师就比较容易掌控技术团队，因为自己的过往经验确保了什么都懂，但是这个实际上不容易做到，而且，即便当下做到了，一旦脱离一线开发时间太久，过往的经验也就仅剩下经验了。

产品指的是按照产品思维输出技术，很多一线技术经理实际上没有这个能力，所以容易导致技术和产品的脱节。

管理指的是对于团队的软性管理方式，这一点很多技术大牛出身的技术经理会觉得很虚，内心充满了看不起的态度，觉得技术好才是第一位，这一点理解是不准确的，技术固然重要，但是缺乏职业化的管理思维，这个人更应该做技术专家，而不是技术团队管理者。

至于第四点“品”，这是我纠结了很久的一个定义，最初的想法是“格局”，有点那么的意思，但是好像又不对，因为没有格局的人技术、产品、管理三者都会做不好，后来又想出了“气场”、“人品”，也比较狭隘。最后看电影《老炮儿》的时候忽然有了感觉，我想描绘的不就是这种做大哥的综合品质嘛，既然找不到一个准确的词，那就用老北京的老话“品（范）”字做总结。作为团队领袖，你做人、做事都需要也必须有范，否则就会让人感觉你不像个有魄力的领导，或者让其他领导觉得你对于人、事的看法有点偏了。说得更加形象一点，对于气宇轩昂的理解，我觉得不是指身材多么高大、伟岸，而是指你的精神气貌、做事方式，是否让人觉得你就是带头大哥，你就是高大、伟岸。这一点还真的用语言没法描述，都是用的感觉。

既然提到了技术团队管理，那我和你讲讲政府机关的管理吧，我们以《人民的名义》为例。《人民的名义》这本电视剧里出现的角色很多，我从我的认知出发，分析哪些角色符合技术管理者的要求，这些都是我个人的分析理解，不一定准确，也可能存在个人片面的理解，请读者见谅。

李达康

我觉得他存在以下几个不足：

遇事急躁。高小燕向他告状，污蔑“刁民”阻拦厂区搬迁，他不过问什么原因导致的，认为就是老百姓有问题，虽然后面的剧情帮他澄清了品德，但是依然暴露了他遇事考虑不周的缺点。
做事只管目标，抓小放大。厂区发生大火，老检察长好不容易平息工人的愤怒，他却在祈同伟的“点拨”下想趁乱拆厂房，且没有仔细研究为什么工人要造反，这是何等的愚蠢。沙书记的一通电话就有对比，沙书记电话里第一句话就问：“达康同志，你知不知道这件事情的严重性？现在要做的是全力抢救伤员，不准死人！”。达康书记，相比见绌。
不会用人。用的副市长贪污这么多钱不知道（也或许他不想知道），还让他整天在外面吹是“达康书记的化身”。用的区长整天在看星星，不干实事、无所事事。这也正是为什么达康书记每每遇到重大事件时连一个商量的人都没有。

达康书记，优点和缺点都过于鲜明，不宜在关键部门贸然启用。作为技术管理者，需要时刻保持观察，或者从基层一步步锻炼，不宜提拔过快。一旦提拔为正职，最好能够配一名类似于季昌明或陈岩石这样的同志作为主要副手，辅佐、监督其工作。

沙瑞金

沙书记拥有的技术管理能力，举例说明：

新上任即到一线调研，且时间较长，充分证明了该角色深刻理解“从人民中来，到人民中去”的道理，没有脱离一线。
新上任就接到副手（高育良）的电话，请示如何处理丁义珍，回复：“我才刚到任，还不熟悉情况，你们酌情处理”。处理很得当，既没有过多干涉自己不了解的事情，也把棘手的皮球巧妙地踢开，为之后的介入、接盘留下空间。
看新闻播报工厂强拆引起大火事件，立即放下早餐，认真地做着笔记，为后续常委会会议讨论内容准备大方向。
处理工厂强拆引起火灾事件，打电话指示李达康首先做好人员抢救、安置工作，把拆迁放一边去。处理逻辑合理、思路清晰，做到了抓大放小。
到一线发现基层公务员当中的务实者没有晋升空间，认真思考对策，决定为他们搭建平台，从厅局级官员选拔开始入手。

如果有这样的人出任 CTO 或研发副总裁等研发类高管职位，那是研发人员的幸运，他会真正理解技术人员，他所带领的团队一定积极向上、热爱技术、处事公平，一定会在科技圈交出满意的技术答卷。

陈岩石

陈老还在工作岗位上时就因为人耿直而导致干了20多年副检察长却不被升迁，这样的人一般技术过硬，为人正直，出任研发总监职位，团队里的人不敢不用心做事，否则会被直接叫进去骂，且骂得你心服口服。真正干技术的人，会很喜欢这样的领导，从他身上能学习很多技术本领。我最近就遇到了这么一位高管，35岁教授级工程师，39岁副所长，45岁副总裁，开挂的人生，用技术领导力训下属，下属没话说。

季昌明

如果没有季昌明的暗中安排、支持，沙书记很难完全应付高育良，侯亮平和陈海很难开展实际工作。他很稳重，考虑问题很全面，如果季昌明这样的人出任技术高管，或者对应职位的副手，那么底层技术人员就有可以信赖的沟通渠道，可以顺畅地与上层沟通。

侯亮平

最高检人民检察官，为人公正、公平、正义，一身正气，他来到了汉东省担任反贪局局长，就像一只孙猴子一样，开始搅浑汉东的局势。这个角色有胆有识，可以重点培养为技术管理者，且为人思路清晰、不按照常理出牌，适合做创新团队的技术带头人，在他的带领下，团队应该能够攻克技术难点，为公司带来新的技术创新点、产品赢利点。

高育良

这类型人城府很深，做事能力极强，但是内心会有极强的私欲，且很会利用各种各样的资源。这类人在大型企业中肯定会有，且这类人内心看不起真正的技术工作者，只会利用他们。对于这类人的使用，就看如何使用，用得好则对公司极大有利，用不好则造成风气败坏、拉帮结派。

祈同伟

这类小人，是团队的蛀虫，是规则的破坏者，为一己私利可以做任何事情。这类人不适合做技术管理者，最好能够彻底清除。

孙连城

这类人挺多的，拨拨动动、毫无主动工作能力，技术技能也大多比较落后，让技术团队管理者很无奈。作为他们的领导，应该多和他们正面沟通，他们应该明白，技术团队管理人也是打工的，也是拿工资的，也要养家，谁都不能白白地养着不干活的人。我们应该提醒他们及早醒悟，免得被洗牌时仅剩下呐喊：“老板就是资本家，我的领导是帮凶”。

总结

沙瑞金、陈岩石、季昌明，他们这三位都适合做技术团队管理者，都是管理层的骨干成员，对于技术团队的把控一般来说不会出现问题。

侯亮平和陈海，属于可以重点培养的团队骨干成员，应该让他们开始独立带人，慢慢积累经验，定期与他们交流，给予他们指点，帮助他们成长为能力全面型队员。

李达康这类人做事情风风火火，团队管理上很霸道，如果需要短期内团队出成绩，可以使用这类人，但是如果你看重的是长期行为，那么需要让经验丰富的 HRBR 辅助他工作，避免出现“一言堂”情况。

高育良这类人进入了管理层后，需要保持和他们的沟通，积极引导他们向正面前进，避免他们自搞小团体。

祈同伟、孙连城这两类人，都不适合现代企业，早点清除吧。

技术团队的管理过程中，你一定会遇到各种各样的人、事，经常会让你感觉很难处理，或者让你很受伤，坚强一点，只有真正的男人、铿锵玫瑰，才能做好这份工作，所以，坚持住。

最后，我想和你说说我对于这份工作的价值观理解总结，我自己总结如下几点：

不要勉强，尽量做最擅长的事情；
既然做了，就别后悔，坚持下去；
万事开头难，技术和管理都需要积累，需要时间积累；
不能放弃技术，先有技术，才有管理；
保持对于技术的热爱；
技术、管理、设计、架构、沟通、产品、专利、演讲、翻译，其实一样都不能少，一步步来吧；
我们永远没有成功，我们有的是一直的成长；
善待员工，保持一颗上进且乐于帮助人的心；
Keep it simple and keep them happy。

第02篇：工作方法论总结之技术团队管理者品质

写在前面

技术团队管理者这个岗位容易干吗？不容易。如果你想干好这个岗位，那你需要很强的综合能力，能够做好业务、技术规划和指导，能够做好帮助员工解决他在业务、技术、个人发展上所遇到的种种问题，除了硬性能力之外，你个人的精神品质其实是先决条件，今天我想和你聊聊的就是这些品质。

成熟

坦白说，这一条是我最看重的，我对于自己的要求，或是对于我下属的要求，第一条都是要求成熟，因为我认为只有思想上成熟的人，才能真真切切地以团队的利益为重，才会替别人着想。有一个明星家庭独自带孩子的直播节目，一位知名女星的老公，在女星眼睛肿成灯泡一样的时候，在女星准备去看病的时候，对她说：“你早点回来，我一个人搞不定！”，因为电视节目存在刻意刻画形象的情况，也许对于这位老公只是以偏概全，并不公正，所以我们这里并不讨论真实的他是否存在什么问题。我只是以自我认知进行陈述，我认为作为一个男人，工作中做好工作，赚钱养家，回到家帮助家庭打理家务、赡养老人、照顾孩子，这些是一个有家的男人的职责，身上担子不轻，但我们需要负重前进，与君共勉。

技术团队内部有一些员工，也许他们不善言辞、不会说好听的话，但是只要你交给的任务，一定尽全力完成，遇到有不懂的地方会主动请示、沟通，个人姿态摆得很低，这样的员工内心非常成熟，知道如何做事，体谅上级、努力工作，而不是把精力放在正经工作以外的地方，这样的员工是团队的中坚力量，是不可或缺的成员。我认为衡量一个团队的凝聚力是否强大，看看这类员工占比多少就知道了，缺少这类员工的团队，一定不会有什么了不起的成绩。

勇敢

《家园防线》这部由杰森•斯坦森主演的电影，讲述的是一位卧底毒贩的警官，查出毒贩后隐姓埋名，过了一段平静生活后，又为了保护女儿而与坏人正面交锋的故事，电影很热血、父亲很硬汉，建议大家观看。

回到我们的团队管理领域。我们作为团队负责人，也应该有硬汉本色，不能惧怕外在的威胁，团队成员都在看着你，你决不能懦弱，要勇敢。举个例子，很多时候并不是你想团队怎么发展它就怎么发展的，很有可能你的团队刚刚明确产品目标、技术目标，人员也根据这些目标招聘到位，正准备大干一场的时候，忽然听说也有另外一个团队在做一模一样的事情，别以为这是笑话，很多大公司都存在这类问题，即缺少顶层设计（也许是顶层故意设计的，让两个团队竞争）。面对这类情况，你可以选择退缩，转向另外的方向，也可以选择混混日子，等着被解散，我觉得无论哪种选择，你的团队都有可能瓦解，谁都有自己的职业定位，想做的产品、技术没了，有能力的人就不跟你玩了。我个人更倾向的是，在领导层不明确谁做的前提下，对内组织团队尽全力做下去、做好，对外力挑责任。

我想到了电视剧《长沙保卫战》的对话，参谋长对薛岳将军说：“你若下地狱，我绝不上天堂”。这也是我在团队遇到严重挑战的时候，我对所有成员说的第一句话，想做成事情，你或者你的核心下属，必须站出来。

热爱技术

我在 IBM 开发者论坛发表了20多篇文章，有一次同事通过一篇文章搜索到了所有文章，他很吃惊，跑来和我说，只有非常喜欢技术的人才会这样做。是的，我很喜欢技术，所以我才会和喜欢技术的人相处得很好，才可以一直带领着软件开发团队。

说点自己的想法。我对团队的技术要求一直都是“我们输出或者呈现给别人的技术能力，需要且必须是在公司内部占据技术权威之一，说是之一，是因为不能否定公司内部类似技术领域部门的技术能力。我们必须让别人知道我们是专家，我们团队很牛。如果被别人列举我们团队技术怎么这么差，我会认为这是对我人格的侮辱，我会非常的愤怒，只要我是这个团队的领导，我决不允许这种情况发生”。

有一点需要注意，只有做好当前的事情，你才有资格谈技术理想。

勤奋

建议你看看加里•内维尔（曼联贝克汉姆时代的巨星，英格兰国家队主力右后卫）的自传，他自述自己是一个资质平庸的人，甚至比不上自己的亲弟弟，但是他最终通过自己的努力实现了职业辉煌。他回忆20岁之前根本不敢谈女朋友、去酒吧（同期的贝克汉姆、巴特等人女朋友已经换了很多），每天的时间都花在了练球、休息上。最终依靠自己的勤奋，以及良好的职业素养，他才能赢得老爵爷的认可，才能和其他天赋过人的球星一起上场比赛。

我认识一个男生。高考那年的春节，房间外亲戚在搓麻将，房子外鞭炮声此起彼伏，他坐在书桌前温习功课，亲戚说他太用功、太自觉了。工作了，去外地出差，他身边永远带着技术书，同屋的同事要看电视，没有地方看书怎么办，他走进刚洗完澡的浴室，坐在潮湿的空气中看别人的代码，惹得同事说你也太认真了。现在，这个男生步入了男人的年纪，出了三本书，提交了近20项发明专利，为各类技术杂志写了50多篇文章，工作中拿到了很多奖项。这个男生就是我，周明耀。高中时代曾经被物理老师认为脑子不太聪明，为人倒是挺厚道的我，依靠着自己的努力，逐渐地在技术圈有了自己的知名度，有了技术人员对我的认可，谢谢诸位恩师、良友。

作为一名技术团队管理者，你要做的是比别人更早接触新技术，更深度地理解系统架构，更能表现出你管理团队所需的方方面面能力，所有这些都需要勤奋。在我熟悉的技术领域，我能够不停地和人沟通、指导、给出自己的想法，这是日积月累的能力，而不是看几天书就能说出来的。正如马尔科姆 · 格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在《异类》中提出的一万小时定律：要成为某个领域的专家，需要一万个小时的训练。按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。另一个学习的判断标准是：学习一个东西如果只是能听懂，还不算学会，如果能够按照所学的执行，也才学会了一般，如果能够把自己所学的东西用自己的语言表达出来，让别人听懂，这才算差不多学会了。

逻辑能力

为什么有的程序员能够很快解决 Bug，有的则不能？首先，你需要对整个事情的全局情况有深入的了解。在发生问题出现 Bug 去解决的时候，你知道的越多，能想到的可能相关的原因就比较多，然后根据 Bug 的现象，一一对应，排除不能解释症状的猜测，知识越渊博，你能一眼找到问题所在的概率就更大。如果知识存储不够，任你想破脑袋，可能问题出在你不了解的一个地方。

每一次的技术调研、技术选型都是我的最爱，但有时候也是非常地痛恨。这是因为，技术调研或者技术选型，通常是对一个陌生技术领域中技术、框架的初次研究过程，需要快速提炼出测试方案、测试用例，短时间内大致摸熟调研内容，然后通过测试用例运算得出的数据进行分析，而这些数据的正确性就非常考察一个人的逻辑能力，稍有不注意，就有可能被下属忽悠了（也许他自己也把自己忽悠了）。能够做出精准的判断，一个人的逻辑能力是软实力，它是决定你是否可以承担团队领导职责的关键因素。

公平、透明

GE 创立于1892年，爱迪生是创始人，核心价值观是“诚信”。在 GE 进入中国时，发生了一起违背“诚信”的案例，一位员工多报销50元业务招待费用。这件事 GE 是这样处理的：从得知这一事情后，从美国派人前往中国调查此事，花费近1个月的时间，超过万元的差旅费，最终核实情况属实，做出解除与员工劳动合同的决定。GE 之所以这样做，一方面是让全体员工知道 GE 核心价值观的重要性，以及公司维护它的决心，另外一方面也是对员工负责，给员工一个公平公正的处理程序。因此，一方面对价值观的坚持，对违反价值观的行为要有相应措施，另一方面过程要公正、可复盘，这样才能做到让员工、让社会心服口服。

回到我们的团队管理主题。在一个国家正在逐渐走向完善和民主，我们管理技术团队的风格，也应该从十几年前的管理工人思维，逐渐进步提升为与知识分子沟通方式。无论是绩效考核，还是职位升迁，再或是问题处理，都不应该是少数几个领导通过闭门会议形式完成，更应该是通过制定逻辑严谨的规章制度，通过类似于任职资格考核（团队建设部分会深入介绍）方式完成初步考察，然后通过事情责任制方式明确个人的成绩、责任，最后通过有员工代表、相应部门代表参与的会议讨论决定，这样可以让整个团队朝着健康的方向发展，而不会让一部分人感觉被边缘化，滋生小团体产生。

总结

只有拥有这些品质的员工，才能真正做好技术团队管理工作，才会成为员工心目中的带头大哥，才会出现《下一个倒下的是不是华为》一书中描述的那些在发生灾难时逆向而行为客户服务的员工，工作不好做，但是一定要坚持做正确的技术管理，与君共勉。

第03篇：工作方法论总结之技术管理的四个维度

第04篇：工作方法论总结之技术管理的难点和注意事项

第05篇：实际操作之如何做好程序员的非暴力沟通

第06篇：实际操作之如何使用 OKR 管理技术团队

第07篇：如何应对公司内的各种烦心人和事

第08篇：实际操作之如何平衡管理和技术工作

阅读全文: http://gitbook.cn/gitchat/column/5ac9cd05dbd50e7493d3559c