浅谈信息系统设计原则与架构思路

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集团企业的管理能力，表现为战略执行、资源平衡和利益协调能力等方面。充分借鉴当今业界的超大型企业集团信息化的经验，以提高企业效益为中心，做好企业信息化的总体规划，积极推进，分步实施，努力做到以较少的投入达到早产出、多产出的目的。

1 信息系统设计原则

1.1 信息系统结构与方案应着眼企业长远发展的需求

随着市场环境与用户需求的变化、企业的发展和技术的进步，企业的组织结构及其职能会有相应的调整，对信息系统也会有新的需求。因此，在进行信息化规划时不仅要考虑到近几年的需求，还应考虑企业将来的发展，这就要求信息化规划应具有较好的前瞻性、灵活性，使系统方案能适应企业将来的发展与变化的要求。

1.2 系统结构应符合信息化规划的目标和要求

系统总体结构应符合信息化规划总体目标和分阶段目标，满足企业信息化功能要求、性能要求和集成要求，要能对企业供、产、销、人、财、物、设备、信息等资源进行统一的管理，达到物流、信息流和资金流的高度统一，保证数据一次性输入，多处能够充分使用。

1.3 遵循“需求牵引，效益驱动，总体规划，分步实施、重点突破”的原则

系统方案不仅应具有先进性，而且应具有良好的可操作性，便于系统的分步实施。注意工程之间的衔接，应优先考虑解决集团与下属企业经营和管理中的瓶颈问题。

1.4 要注重信息集成

企业信息化规划应追求全面的应用功能集成，并着眼于信息集成和数据共享，减少不必要的管理控制层次，缩短工作流程，实现企业信息化的规范化管理和设计。

1.5 系统要具有开放性

系统的体系结构应具有开放性,功能模块化，以适应企业发展和组织机构变化的需要。在网络、数据库和应用系统设计时应充分考虑这种需求。

1.6 把应用先进思想和采用成熟技术相结合

在进行总体规划时充分吸收当前离散制造行业的先进管理思想和技术，如敏捷制造、精益生产、并行工程、协同产品商务、大规模定制、供应链管理、客户关系管理等，尽可能使规划有更长的生命周期；同时还应考虑实用性和可操作性，在方案实施时应尽量采用成熟的技术，以减小风险。

1.7 尽量保护已有投资

系统设计尽量结合企业实际，充分利用企业现有的软、硬件资源，注意与企业现有信息系统的衔接。同时，对确实不适应总体规划要求的信息系统作适当调整。

2 信息系统架构思路

根据各自企业的经营特点与行业特点、各自企业对信息化系统的需求和上述的系统设计原则，我们在企业的信息化系统的规划中，应采取全面的、集中的、先进和合理的架构思路。

2.1 以全面质量管理为基础，提高企业经济信息

质量对提高产品的市场竞争力，提升品牌优势，降低产品成本有极其重要的意义。产品质量不是检验出来的，而是设计、制造出来的。最后检验手段或检验方法的优劣并不能提高产品的质量，只能剔除次品和废品。质量管理应涉及于市场调研、产品规划、产品开发、制造、检测到售后服务等产品寿命循环的所有环节，应扩展到改进企业每项工作质量之中。

全面质量管理（TQM）是为了能够在最经济的水平上充分考虑满足用户需求的条件下进行市场研究﹑设计﹑生产和服务，把企业各部门的设计质量，过程控制质量和质量改进等活动构成一体的有效体系。全面质量管理强调以下观点：

·一切为了用户，企业内所有成员都要融入到为用户服务当中去，把提高顾客满意度的观念引入企业。
·一切以预防为主，即在设计和加工过程中消除质量的隐患。
·一切凭数据说话，只有定量化才能得到质量控制的最佳效果。
·一切按PDCA（计划、执行、评审、改进）办事，不断通过“纠正和预防”等措施来实施“持续改进”，提高产品质量和服务质量，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
·以改进每项工作质量为重点，包括市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、售后服务的各个环节。
·强调全员参与，企业里的每一位员工都是质量管理人员，每一个人都对产品质量和工作质量负责。

2.2 加强企业集中管控，落实分散应用到实处

集中管控分为两层含义：信息的集中管控和核心资源的集中管控。每个企业都需要及时、准确地掌握企业的经营状况和发展动向，为企业决策者反馈及时、准确、完整的经营信息，方便企业决策者进行决策分析和整体监控。

信息不对称是现代企业管理的最大障碍之一，在企业发展的过程中，各类不同的管理模式是企业经营管理的特色，但信息的集中管理和控制是现代化企业管理模式得以顺利实现的基础。

信息集中管理和控制主要体现在三个方面：

（1）各种业务数据的实时垂直采集；
（2）管理信息穿透着各业务管理环节；
（3）各管理环节指标具有多角度和多元化的属性。

资源约束是限制企业发展的关键因素之一，如何充分地利用有限的资源、节约资源、合理地配置资源、发挥资源的最大效率是企业管理的基本目标。

核心资源集中管理好控制主要体现在两个方面：

（1）集中控制、统一调配企业核心资源（如资金、关键设备、分销渠道等）和关键约束性资源（如特殊工艺生产设备、贵重物资等）；
（2）集中监督企业所有资源的调配和使用。

2.3 以 ERP和CPC为基石

建立以ERP(企业资源计划)为核心的企业经营管理系统，对市场的变化作出快速响应，使企业的企业经营管理科学化、现代化，更有效地压缩企业的流动资金，降低产品成本，提高产品在市场的竞争力。

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，最大化地创造社会财富的需求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

产品研发是一个企业级的活动，是一条价值链，包括整个产品的设计、制造、销售、维护生命周期和过程。CPC是基于Internet等技术手段，覆盖产品开发的整个生命周期，能有效地建立客户需求与供应商之间的紧密联系，将产品从概念设计、计算分析、详细设计、工艺流程设计、加工制造、销售维护至产品消亡整个生命周期内各阶段的相关数据和流程，按照一定的模式进行定义、组织和协同管理，使产品数据和流程在其整个生命周期内保持一致、共享及安全。CPC提供产品数据和经营数据在整个企业或供应链内的畅通无阻的平台，一方面使企业内部人员共享产品和管理的信息流；另一方面是企业外部合作伙伴如供应商、分销商、最终客户等相关人员也能分享产品和管理数据，从而使企业的运作更顺畅，对客户的需求能够做出更快预测和反应、更好地引导设计链上的供应厂家提高其产品质量，缩短研制周期，提高工作效率，从而提高产品的竞争能力，快速超越其竞争对手，获得企业经济效益。

2.4 以全面预算管理为手段，提供企业经济效益

在市场经济条件下，企业集团内部也需要进行“市场化”，各部门需要明确各自的责权利效果、需要考虑企业经济效益任何实现。因此，财务管理成为集团内部管理控制的“核心”部门，全面预算管理就成为集团实现战略的有效工具。

全面预算管理不同于传统预算，传统预算只不过是财务管理部门的一项工作，只是资金管理工具。而全面预算管理则不同，它是实现战略规划的工具，是对各部门授权和明确任务的有效手段。财务管理在企业管理中“核心地位”是通过全面预算管理来体现的。各个具体业务部门的预算，最终汇总成为公司财务预算，各个公司预算最终汇总成为集团财务预算，由财务预算体现各层面的战略目标。因此，财务管理系统应包括两种数据流动，一是企业的预算（计划数），另一个是企业预算的执行数（实际数）。预算管理已不再是企业财务部门的单独工作，而需要企业各个部门的参与。它成为各个部门用来模拟战略实施的工具，也成为各个部门落实战略任务的手段。财务部门通过全面预算管理，成为企业价值增值的引擎，使得各业务部门都能做到人人会算账、事事都讲究经济效益。

2.5 把企业建设成为产品创新、服务创新，能够快速响应的现代化集团

把客户和供应商作为企业的一部分，建立密切的长期合作的战略联盟，开展网上交易，快速响应市场的需求，降低交易成本，提高客户的满意度，实现企业和客户以及供应商的双赢。在企业经营管理方面，信息系统应以ERP基础向客户和供应商扩展，分别采取基于电子商务（EC）的客户关系管理（ CRM）和供应链管理（ SCM）策略。

通过ERP、SCM、CRM、EC、CPC，把市场营销、产品研发、材料采购与产品制造、客户服务等集成为一个产品协同商务系统，使企业最终实现产品创新能力强、客户服务好、快速响应市场需求的的现代化集团。

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