项目管理心得--第一篇

•项目管理的概念
1.项目是为创造独特的产品、服务或其它成果而进行的临时性工作，包括一系列必须在特定时间完成的相互关联的活动。
2.项目具有临时性、独特性的特征。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

•PM的职责以及PM的四个关键角色
1.项目经理的通用职责定义：
（1）项目交付：事；
（2）人员管理：人；
2.角色1：
项目按要求交付的责任者；
3.角色2：
团队建设的责任者；
4.角色3：
组织能力建设责任者；
5.角色4：
项目经营责任；

•项目团队的人员组成
1.一般包括：
PM（项目经理）、SE/BA（系统工程师）、TL（组长）、SWE（软件工程师）、TE（测试协调员）和QA（质量工程师）等；
2.实际工作中项目包含：
项目经理、需求统筹人、技术牵头人、开发人员、测试人员、风控人员、安全人员等。

•项目重点关注
1.项目需求与人力：
（1）需求：在项目启动初期，提供稳定的需求版本，并且设置时间节点，在时间节点之后不允许进行修变更，这样做首先可以保障项目进度，也可以降低由于需求变更导致的返工和重复工作量，保证项目能按时按计划交付。
（2）人力：项目启动之前，与各组沟通抽调部分人员加入项目小组，人力资源充足的情况下，抽调熟悉业务的资深人员；人力资源不足的情况下，采用老带新、资深带新人的方式，确保项目质量和进度。本项目由于情况特殊，经过风控、安全、开发、测试等各组讨论下，采取测试同事出测试方案，由产品同事进行测试的方式，保证项目能按时按计划交付。
2.项目质量：
需求质量、开发质量、测试质量、发布质量等，都是影响项目交付的关键点。通过详细工作量评估，代码评审、测试用例评审、发布流程等等方法，都可以提升项目质量，保证项目能按时按计划交付。
3.项目基础输出物：
（1）计划阶段：产品说明书、前端UI图（涉及前端）、项目组织架构图、项目组通讯录、概要设计(包含业务流程图)；
（2）执行阶段：jira工单、API文档、代码评审表、测试用例、测试报告、安全验收报告；（3）持续阶段：开发测试进度、问题梳理；

•掌握成功团队的三个特征
1.达成团队绩效：达到项目交付的范围、质量、进度、成本等方面的要求；
2.团队获得成长：团队成长就是一个在项目结项时比启动时更能产生绩效；
3.个人取得发展：团队成员的学识、技能、自身的修养得到提升。

•PARR（Prepare - Act - Reflect - Review）过程进行设计和安排
1.明确要求：项目经理梳理技能沙盘，明确不同岗位的能力要求，并周期性开展技能差距评估，找到员工的技能短板。
2.建立个人发展计划：由员工个人建立个人发展计划，由项目经理或导师辅导员工，确保个人发展计划是可实施的。一般在每季度考评沟通时输出个人发展计划。
3.技能提升：利用各种方法提升员工技能，比如业界的3E理论。其中实战中提升是最有效的方法。
4.反思与回顾：对能力短板和培养活动进行总结和反思，以利进一步提升。

•“3E”理论
项目经理能力的提升，70％是通过应对工作中的挑战磨练出来的（Experience），20％是来自周围人的影响（上级、下级和同僚）（Exposure），只有10％来自传统培训（Education）。

•团队目标符合“ SMART法则”
Specific 范围明确、 Measurable 可度量、Attainable 可实现、 Result-based 结果导向、Time-based 时效性。

•如何“转身”成为PM
1.很多项目经理是从技术岗位提拔上来的，他们往往习惯于原岗位工作方式，并以被视为“技术专家”而自豪，这种情形被称为角色错位。从项目骨干提拔为项目经理后，必须进行重大的“转身”，也就是从个人贡献者到团队贡献者的转变。
2.主要包含三方面：
（1）工作重心：对新岗位来说，哪些工作是最重要的（努力的重点）？哪些活动亲自做，哪些活动需要关注，哪些活动只需要监控？
（2）时间应用：根据岗位工作重心转变，合理调整你的时间分配。对于项目经理来说，大部分时间应该用于内外部沟通。
（3）技能要求：提升能力以符合岗位要求。给自己做个自评（或者请直接主管评价），看看自己最需要提升的能力单元有哪些，尽快落实提升。

•目前参照项目管理知识、员工项目经验，及项目环境等，梳理出项目管理流程（初版）如下图：

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