信息系统项目管理师（2022年） —— 第 7 章项目成本管理

1、项目成本概念

在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本。

如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

2、发生成本失控的原因主要有以下几点：

1、对工程项目认识不足

(1）对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。
(2）工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程
实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位
各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
(3）工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的
要求。
(4）对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。

2、组织制度不健全

(1）制度不完善。
(2）责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体
的成本控制人员。
(3）承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。

3、方法问题

(l）缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
（2）缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
(3）缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
（4）的缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
(5）缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析

4、技术的制约

( 1)由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解
不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。
(2）采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目
数据资料不符。

5 需求管理不当

项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁。

3、产品的全生命周期成本

产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

成本类型
1、可变成本
2、固定成本
3、直接成本
4、间接成本
5、机会成本
6、沉没成本

4、项目成本管理过程包括：

（1）规划成本一一为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
(2）估算成本一一一对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
( 3）制定预算一一汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
(4）控制成本一一监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

规划成本：输入
1、项目管理计划（范围基准、进度基准、其它信息）
2、项目章程
3、事业环境因素
4、组织过程资产（财务控制程序、历史信息经验教训知识库、财务数据库）

规划成本：输出
1、计量单位
2、精确度
3、准确度
4、组织程序连接
5、控制临界值
6、绩效测量规则
7、报告格式
8、过程描述

5、项目成本估算的主要步骤

1、识别并分析成本的构成科目（该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类）
2、根据易识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（可以使用货币单位，也可以使用工时、人日、人月等单位）
3、分析成本估算结果，找出可以互相替代的成本。协调各种成本之间的比例关系。

5.1 估算成本包括：输入

成本管理计划。
人力资源管理计划。
范围基准。（范围说明书、工作分解结构、WBS词典）
项目进度计划。
风险登记册。
事业环境因素
组织过程资产。

5.2 估算成本包括：输出

1、活动成本估算
2、估算依据
3、项目文件更新

1. 制订预算：输入
制订预算过程的输入包括：
成本管理计划。
范围基准
活动成本估算
估算依据。
项目进度计划。
资源日历。
风险登记册。
协议。
细织过程资产。

2、制订预算：输出
制订预算流程的输出包括：
成本基准。
*项目资金需求。
*项目文件更新。

6、控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理戚本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

控制成本，输入
项目管理计划
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产

控制成本：输出
*工作绩效信息。
*成本预测。
*变更请求。
*项目管理计划更新。
*项目文件更新。
*组织过程资产更新

7、成本分析技术

7.1 技术分析

组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括（但不限于）：

回收期（Payback Period）：是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
投资回报率（Return On Investment, ROI)：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
内部报酬率；内部报酬率又称内含报酬率（Internal Rate of Return, IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
现金流贴现（Discounted Cash Flow Method）：就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
净现值（Net Present Value，NPV）：是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

7.2 专家判断（expert judge）

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。

7.3 会议

7.4 类比估算

成本类比估算是指以过去类似项目的多：数值（如范围、戚本、预算和挣续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。即与历史数据对比。

7.5 参数估算

7.6 自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作组或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性戚本向上汇总或＂滚动” 到更高层次，用于后结报告和跟踪。

7.7 三点估算

最可能成本（CM )：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动戚本。
最乐观戚本（Co）：基于活动的最好情况，所得到的活动戚本。
最悲观戚本（Cp）：基于活动的最差情况，所得到的活动成本。

预期成本公式：三者之和除以 3，即：平均值

7.8 储备分析

为应对戚本的不确定性，成本估算：中可以包括应急储备（有时称为＂应急费用“）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的己识别风险。

8、成本管理技术

1、成本汇总。先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
2、储备分析。通过预算储备分析，可以计算出项目的应起储备与管理储备。
3。历史关系。有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
4、资金限制平衡。应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
5、挣值管理。挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。

6、预测

7、完工尚需绩效指数 TCPI。完工尚需绩效指数（TCPI）是斗中为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与刺余预算之比。

8、绩效审查。绩效审茸的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算
的情况，以及完成工作所需的资金估算。

9、项目管理软件