是什么决定了项目经理的高度？

能力是一种可以获得的技能，它既不是随着基因与生俱来的，也不是成熟独有的产物。

能力与绩效

我们认为能力是一种可以获得的技能，它既不是随着基因与生俱来的，也不是成熟独有的产物。

能力是刻意训练的结果，是在(他人和/或自己的)观察的基础上而获得的结果。

此外，有些与胜任资格和(标准化的)专业程度相关的知识状态，不一定要通过行动表现出来。

能力是指在成功项目的执行过程或成果中所表现出来的一些必须的要求，然而，它们本身并不能保证事情一定会成功。

在实践中，能力有时也指责任、权威和授权。在此我们没有指代这些意义。

在项目管理中的社交能力包含以下几点：

◇广度上的沟通能力以及处理沟问题的能力;

◇有目的地激励、反思、发展，个体、团队以及自身能力;

◇确保个体与团队拥有足够的动机去实现目标的能力;

◇重视团队多元性，并且开发团队额外潜能的能力;

◇识别系统(项目组织、干系人等)出现变更的能力，以及提出政策建议、监督和控制必要互动的能力。

从这种意义上来说，在项目管理中所需具备的社交能力，最主要的是能够秉持沟通、合作、自我管理的态度开展行动，能够创造性地与他人保持距离和进行合作，能够以团队关系为本，并作为团队的一分子制定、实施计划、任务以及达成目标。

自我能力的前提条件

即能够评估自身水平，能够自如地表现，能够树立自己的权威，能够培养高效的态度、价值面和动机，能够展示自身的能力、激情和决心，并且在项目工作内外都能充满创新地进行改进和学习。

根据霍尔茨(Holtz)的观点，社交能力按照不同的心理程度可划分为以下6个等级：

1、表达：我能够让他人理解自己，能够表达自己的知识、观点和希望;

2、接纳：我能够倾听、观察其他团队成员，能够洞察事件和团队的动态过程;

3、开放：我能够拥抱挑战，能够接受批评，能够与他人进行讨论;

4、合作：我能够识别和感知自己行动的方向以及责任，能够适应他人的行动并为此做出调整;

5、创造：我能够开启和建设一段关关系，能够在一个团队中找到自己的位置，能够根据情景提出批判，能够领导一段学习过程或谈话，能够在团队的动态过程中表现得当;

6、认同：我能够适应他人，正确地处理冲突，能够在投入和距离之间维持一个良好的平衡状态，能够意识到自己的潜力和权限。这些点绝对可以被用来做自我分析和团队建设分析。每个团队成员都应该做到第1点到第4点，理想的话做到第5点。项目和项目集的领导者无论如何都应该做到第5点，并且展出出认同(第6点)的能力。

当然，项目管理的能力与必备资格总是吻合的，例如：如果你的沟通能力很强，但是你不能通过新媒体认定的沟通结构管理项目团队，那么在你已有能力的基础之上，你也不能开展任何活动。如果关于公司发展项目的流程是刚刚设立的，并且你以前不懂流程图，就团队发展而言，你的社交能力对你的帮助也将会有限。

项目组织中的人应拥有的社交力

由于项目和项目集领导者需要树立榜样，并且为团队发展负责，他们首先需要：

1、自我反思

在领导团队和个人的时候，作为一名项目经理，你只拥有很少的(层级的)直线权力。尽管如此，你也要遵守目标、截止日期、资源和预算的条件。周期性的监管循环是这样的：规划—执行—控制—管理—再规划。如果想进行高效地管理，就需要不断地自我反思。也就是说，你需要探究和观察自己的行动能力，理解自己如何受到情绪的影响，并且思考自己是如何做到细致地观察这一影响的。

2、社交诊断

能够观察社交场合，并且有区别地予以感知，这些能力是成功的必要因素，团队的工作能力如何?团队当前面临的挑战和困难是什么?团队之中存在着什么样的差异性(多元性)?什么样的差异性在驱动团队?什么样的话题是应该避免的?

3、谈判

我们中的大部人都忙着参加一个又一个的会议。我们工作质量的提升程度取决于我们以专业态度来进行不同对话的能力。为此，我们需要找到一种恰当的方式来开展对话：提供反馈谈话的方法来解决冲突，而不是用讨论来解决冲突。根据不同的战略和利益，这将是不同的建议式、激励式或问题解决式的谈话。

4、管理项目和项目集序列的能力

在这方面，你需要能够设立不同的步骤和工作流程，构建适宜的社交环境，为所有类型的常见操作开发设计，并且协调社交流程。在项目管理的社交环境中构建和协调社交流程，意味着需要在工作流程中安排合作，这种合作既是在团队内部以目标为导向的，而且又是双方的，但同时也应该是和睦的。

5、领导力

为团队成员指明方向，带领大家一起朝着共同认定的目标前进并实现目标，这就是领导的根本功能。优秀的项目领导者能够通过社交影响力来引导项目的方向，并且他们有能力让团队的积极性保持得越长久，他们就越坚定地将施展领导力作为一种目标和结果导向的手段。

6、组织能力

组织能力对于临时性组织来说具有重大意义。能否实现目标，很大程度上取决于项目组织的执行能力。最好的项目组织在实现其目标是如何开始的?你能为此做些什么?什么样的项目组织变动是必须的?你应在何时、以何种方式发起这些变动?在项目团队中，你需要什么样的专业技能和社交技能，你如何将两者结合起来?对于长期的团队观察和组织调整而言，则需要更高级别的社交能力。通过项目干系人分析和据此采取的措施，组织能力还包括，你需要在自己的项目和项目集组织之外进行观察和变更主动性。

7、坚持主张的能力

项目经理需要在过于温和保守与孤独、权威式的决定之间徘徊。能否做到坚持自己的主张，取决于团队对于决定的接受程度以及项目发起人对于结果的评估。项目经理做出决定并坚持主张的能力，同样取决于项目发起人希望给予的责任大小。

8、以身作则

最终并且真正决定项目经理和项目集经理的社交能力优于他人的因素在于：他们是否在自己身上实施这些准则，并且在行动中真正地理解他们，知行合一。

为了在项目和项目集中实施管理行动，我们需要做出以下行动来激发团队成员的社交附加值(满足感)。

我们需要：

◇能够坚持以合作、说服和咨询的方式影响他人;

◇能够站在他人的角度思考问题;

◇能够以恰当的方式做出回应(例如：清楚地沟通项目计划中什么是可变的，什么是不可变的);

◇能够自信地激励、协调合作伙伴;

◇敏感度，能够评估出项目/项目集的环境下合作伙伴的反应。

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