【数字破坏可能看起来像是一种威胁，但它也可以成为你的转机。 现在正是重新考虑业务的大好机会。 无论企业多么成熟，成熟企业面临的挑战与任何新晋企业是相同的：创建新的商业模式，价值主张和客户服务的能力体系，让企业获得长期的成功。】

破坏（或颠覆），从定义上讲，意味着从主导商业模式转向另一种商业模式所带来的相对盈利能力。

市场上主导的企业通常“捆绑”了传统的商业模式，一系列新企业就有可能抢走老企业的市场份额。历史上，“颠覆”发生过很多次，并非每次都是数字科技主导的，但目前我们面临的破坏性力量确实来自技术进步。而目前商业模式转变的动力——软件，对很多传统行业和业务都是适用的。

因此，似乎哪里都能冒出竞争者来。一个又一个行业见证着改变的发生，市场新晋企业不仅能降低成本，以新颖的方式满足客户需求，还能更好地应用平常利用程度低的资源，就连他们雇用的人都显得更“全能”——懂计算机技术、工作中有创意，乐于合作，还高效。

如果你还半信半疑，那可能是因为你见识过数字技术，但是那时他们对核心业务几乎没什么影响，连那些感受到压力的企业也没受到大幅度影响。不过有多少人在线上买卷纸和零食，有些实体零售店还是能挺住的。

但是目前这股破坏力量可能比以前任何破坏力的影响都来得更广泛、更深远。只要看看“实体程度”比较低的媒体、娱乐业，就能窥见技术破坏力有多凶猛。这两个行业必须重塑商业模型，通过社交媒体和新型用户参与方式来盈利。工业和制造业的企业很快也要走上相似的发展道路：把传感器潜入物流系统、将供应链和共享数据及机器人串联起来、应用能源和材料方面的创新并且改变产品制造和运输的方式。

你的股东、用户和雇员都希望你能快速做出反应。但是，如果你因为慌乱或盲目乐观，看见赚钱机会就想尝试，这也不行。面对挑战，最合适的办法是发展出合理的战略，结合现有优势去找出可行的选择，有条有理、不慌不乱。以下我们根据其他成功转型企业的经验，总结出十项原则，为你实现战略转型作参考。

1.张开怀抱 接纳新逻辑

第一次听到某竞争对手运营基础是数字平台时，你可能觉得这家公司走不远：客户群定位的狭窄，达到一定规模就无法盈利。很多高管也都这么想，而他们也因此错失良机。历史上每次创新出现的时候，他们往往置之不理，也就有很多企业错过了复印机，钢制迷你磨机，图形用户界面，智能手机嵌入式相机和视频流媒体服务刚入时前的大好机会。所以，每个新进入市场的对手身上，或许都有你可以学习的地方。

新进入市场的对手商业模式背后一定是有逻辑和理由的。它比你更能满足用户需求（原则4）、能持续提供低价（原则5）或者能更好地利用资源（原则6）。很有可能对手同时实现了这三个原则。比方说Zume，他们按用户下单制作披萨，在送货的卡车里配备了烤箱，这样一来，就能在节约时间的同时，让用户吃到便宜又新鲜的披萨。截至2017年10月，Zume筹集到了的风投资金超过7千万美元。

虽然没人能预测说，这家公司或者其他挑战者就一定能成功，但是以汽车大本营做快餐这样的商业模式，对于现有的低价连锁餐厅会造成威胁。在你的行业里，如果存在潜在的颠覆者，尤其是如果还有风投投资他们，就预示着你现有的商业模型已经过时。你可以选择想想背后原因何在，你又如何能改变现状？

除了学习新竞争对手的逻辑之外，你还要仔细观察自己企业现有商业模型背后的假设。想想现有的计算机技术能如何为你的企业服务。怎样能重新改造自己的业务能力，让自己在比新竞争者更有优势：在更大的规模上为用户提供价值？想要“革自己的命”，你必须采取哪些不同的做法？

百思买也经历了一个类似的思考过程，最终成为与亚马逊等在线零售商成功竞争的极少数专业零售商之一。

正如纽约时报记者Kevin Roose所说的那样，在百思买必须面对的这些破坏性因素中，有一个是“展示：

顾客在商店里测试新产品，然后在网上从另一个零售商那里以较低价格购买”.百思买选择了破坏自己的原有的模式，采取价格匹配保证的商业模式，重新强调客户咨询（建立在“极客小组”经验的基础上），并采用新员工政策巩固员工基础，以得到更加熟练和忠诚的员工，以及改善物流，提高在线购物体验的满意度。 （实际上，制造商现在为百思买的“展示”买单）。

这些元素为百思买提供了强劲的发展动力，在12个月内，百思买股价提高了50％以上。

2.立刻行动 谨慎行事

一旦行业内出现动摇的先兆，你就得想办法在见机行事和战略转型之间找到平衡点。

“我们往往会高估两年内改变的程度。”这是比尔盖茨在1995年的书《前路》（The Road Ahead）中所说的。“而且（我们）会低估接下来十年会有怎样的大变化。因此你可不能按兵不动。”

如果要用户改变习惯，并且这些用户的规模要达到能够在经济上对企业有所影响，那至少得经过一年以上才能完成转变。在这个转变期，你还是依靠原有的商业模式盈利。但是倘若你不采取明显的做法，立刻着手改变商业模式，就可能会对自己企业的市场价值产生影响。投资者，尤其是积极投资者，正在根据他们对你所在行业的数字破坏威胁大小的感知，来衡量企业效率。 如果他们认为你没有准备好，他们完全有理由对你狂轰滥炸。

这时，你必须立刻行动，谨慎行事，而非兵来将挡、水来土掩，或者手忙脚乱地应对。恐慌是会传染的。 你要做的不是寻找致富捷径，而是要规划公司的新前路。 利用好这段时间来发展自己的可持续的，数字化的价值主张，建立自己独特的优势，在破坏力全面席卷的时候，抛售或终结自己不再需要的资产。

要“明目张胆”地公开宣布自己的意图。 向大家清楚地说明，你正在为自己企业的颠覆性创新做准备，不仅要告诉投资者，更要让雇员，供应商，分销商和同一商业生态系统的其他成员都知道。 利用这段时间来不断重新评估和改进新方法，进行调整，以反映客户行为和行业中的变化。 推出新产品和服务原型，并迅速将其推向市场，让真实的客户进行测试。 把最好的想法付诸实现。

当你的行业转变达到临界点时，对其他人来说似乎是突然的。 但是你会更胸有成竹。 由于你开始得早，自然就有充足的准备。 然后，您可以快速行动，抓住优势，并抢占先机。

亚马逊自20世纪90年代就采用了上述方法。 从卖书开始，然后开始做其他类型的零售，最终转向普通的物流和云计算机服务，亚马逊背后的规划始终不变：逐步扩张，一有条件就接受挑战。 亚马逊花了20年的时间，才获得必要的能力，掌握食品的运送，这是一个非常巨大的挑战，因为新鲜食品很容易腐坏。 相比之下，从20世纪90年代末开始营业的Webvan，核心是一种食品送到家的概念，当时送货上门的“最后一公里”成本太高，而Webvan试图掩盖这一点，最后因过度扩张而破产。

 3. 在这场改变中，你也有赢的权利

赢的权利,是在面对一个又一个挑战时的一种能力,最后真正取胜是很有可能的。与其依赖单一的产品或服务,来建立自己的商业形象,你应该塑造鲜明的身份——一个识别度很高、优势及其重要性都很明显的身分,做才能让你的企业鹤立鸡群。在很多经历天翻地覆改变的行业中,各种新型和传统商业模型共存,实体零售店就是个很好的例子,实体书店也是如此,他们不会完全消失。不要把自己原有的商业模式彻底抛弃,应该在已有的优势上去继续发展。

但是对待任何事情的方式上,你应该有所创新。就像亚马逊、苹果、瑜伽、星巴克和其他标志性企业,你要持续地向消费者传达一个强烈的信号,让他们知道你是谁,你的产品和服务能让他们有怎样的期待。哈佛商学院的教授Clayton M. Christensen正式提出破坏性力量这个概念的第一人,正如他所说, “你要决定自己代表什么,然后坚守自己的观点。”。

PetSmart就是争取到了赢的权利的一个很好的例子,这是一家宠物产品服务零售商。2017年4月,PetSmart被宠物供应网站Chewy.com一三13.5亿美元收购,成为了电商历史上最高价收购收购的对象。这一单收购与沃尔玛收购jet.com几乎发生在同一时间,金额也差不多。Chewy的客户服务与PetSmart垫底的零售商网络和多重服务(比如宠物寄存、宠物美容和宠物诊所)能够互补。Chewy提供高端客户互动,几乎与优质的宠物服务零售商Nordstrom有一拼。Chewy的工作人员会主动打电话给用户,询问服务方面遇到的问题,并且还给客户寄小卡片。所有这些能力都让PetSmart和Chewy获得非常鲜明的身分定位,也提高他们的竞争力。

想要获得赢的权利,你应该建立并保持鲜明的多功能系统——人才的组合、知识、信息技术、工具、架构和过程，并且在时间的考验中不断改善不断发展这个系统。大名鼎鼎的商业历史学家Alfred D. Chandler Jr.提出,这样“综合的学习基础”是商业成功最重要的因素。这些能力有些你已经去呗,不然你的企业也很难立足。但是你还需要继续发展,或者收购其他企业，正如PetSmart所做的那样。向着你所需要的关键能力前进,进行长期投资以帮助自己获得这些能力,同时拜托不适合自己的业务。

Honeywell也是一个很好的例子。在2015年左右,Honeywell在制热、通风和空调HVAC方面的业务抵抗住了来自另一家公司nest和其他电子温度自动调节器带来的挑战。Honeywell在分销能力方面优势很大,他们知道如何与HVAC的安装商和承包商建立稳固的关系,这些商家会向消费者推荐Honeywell的产品,而不是其他新进对手的商品。这帮助Honeywell争取了时间,使其能够及时更新技术，跟上时代潮流。

4.创造用户的未来

你的用户未来将是有什么样的前景?思考一下,如何能够更根本的方式满足他们的需求,让他们一直想要与你的公司保持联系,并且对你的产品保持需求。像乔布斯在自传中所说的那样,你的使命“就是比用户先发现他们的需求。”想要做到这一点,需要想象力和远见。用户有时无法向你诉说他们的需求，有时即使你问了,他们也不一定说得清。创造用户的未来，也许需要对于用户保持一种近乎痴迷的关注。扫清他们生活中的难题,去除他们生活中的主力,让所有事情都更轻松愉快,减小复杂程度,同时降低用户必须支付的价格。

高效的用户导向公司依靠的是自己与客户独有的联系。比方说,宜家有一个范围很大的项目,让高管到用户家里去。这些用户很欢迎宜家的工作人员,因为已经提高了他们的生活质量。在与客户共同创造产品、让客户参与到产品设计和开发的过程当中，在这个过程中,企业也可以学到很多新的知识。Adobe系统在设计新的方案时,会咨询平面设计师,这已经成为他们的日常。谷歌和脸谱在这方面有巨大的优势,因为很多在企业早期接受他们的用户,已经成为自己的员工。一直以来，都会根据员工的意见和反应来调整自己的产品和服务。

自从上世纪60年代以来,Theodore Levitt在哈佛商业回顾上发表了名为"市场推广短视“的文章,市场专家们就不断地指出,消费者最信服的是实在的效果——你的产品和服务所能够带来的结果,而不是产品和服务本身。这也是为什么菲利普能够在卤素灯上盈利。这种卤素灯就是零售商装载停车场的灯。菲利普担心其他成本低的灯泡会抢佔市场,于是提供换灯泡服务,并且继续研发,试图做出使用时限更长的灯,这样成本就会下降。

同样,通用电气的飞机引擎、Daimler的卡车、特斯拉的电动车以及西门子的电力系统都陷入了传感器,这样的设计是为了提供分析机器表现的数据,更重要的是发现用户（航空公司、卡车司机和电力设施)每天具体用这些机器做什么,以便改进用户的体验。

5.以价格驱动需求

几乎每一次重要的行业破坏,都是以某种方式降低成本。用户对产品成本降低的反应，也比其他方式提高产品价值来的强烈。如果你的价格低,用户自然会受到吸引,你的新商业模式便可以形成规模,也能够带来改变,让对手很难跟你竞争。

即使行业内破坏力很大的对手,在其价格具有竞争力之前,对整个行业的影响也不会很大。比方说,特斯拉在2017年推出“经济适用”的模型三( 35,000美元)之前,与其他汽车制造商相比都是竞争力很小的。对于大多数的产品和服务,面对行业内的破坏力,最好的回应就是通过降低成本来扩大客户基础。通常,这就意味着用新型的方式使用数字技术。有时,在定价上需要作出牺牲,以换取长期扩张规模的可能和市场份额。

毫无疑问,在降低成本方面你肯定是非常努力的。但是你或许还没有养成做战略定价的习惯:通过降低成本来驱动用户需求。宜家的做法就是一个很好的例子:宜家将降低成本纳入到自己的运行机制中,每一年在制定预算计划的时候, 产品价格都需要有1.5%到2%的下降,迫使自己想办法降低成本。这就需要制定计划者想办法显著降低成本。这也是创造了行业破坏者难以动摇的客户忠诚度。

6.从受到忽视的资产中获利

很多数字破坏都是提高了利用程度低的资产的使用效率。这一方法可行，是因为数字科技能减少资源使用的阻力,为人们开启新的可能。共享经济企业的重点，就是将闲置的私有汽车、工厂、住宅和办公空间的利用率提高,这样的做法改变了这些公司所在的行业,因为以前未被使用的资源都可以用来“生财”了。

通过利用使用率低的资产来创造价值,你同样可以颠覆自己所在的行业。这样的资产随处可见。有了云计算设置,你就可以更有效地利用自己电脑的处理能力和程序员的上班时间。另一个例子是，在折扣商城里的存储仓库空间很大,这是因为建立规模可以降低成本。现在有了互操作性,处理不同供应商不同类型的材料和产品比以前简单多了,为何不共享仓库和其中的员工呢？

这些被忽视的资产不一定是实体资产。这些资产可以包括产权信息、持续收集的数据或者专业能力。比方说，印度的Aravind眼科医院是世界上治疗白内障最先进的医院之一。这家医院将专业能力作为一种特殊的资产对待。Aravind的每一个外科医生平均治疗的白内障病人数量，是他们在美国的同行的10倍。这家医院外科手术的过程类似于麦当劳所使用的模式,用尽所有办法将熟练外科医生的上班时间用到极致，让他们只做白内障手术。其他的所有工作，包括行政工作和复杂病例的转诊都是由他人处理。

开发有利又能盈利的资产利用方式，可能需要花很多时间精力。第一批办公空间共享的企业是在两千年的早期涌现的,花了15年时间才出现了WeWork这样的公司，提供共享工作空间,建立反式和套餐,让大群上班族能够舒适地工作。当你寻找自己的资产利用方式时,可以考虑放弃阻碍自己发展的资产,或者降低现有的成本。你所拥有的每一项资产都应该对你业务细分要么有贡献,要么有收获。

7. 控制住平台中你能掌控的部分

倾覆整个行业的也不是将所有活儿都一手包办了，他们也得依靠其他人的能力。随着大型的行业间平台涌现，这些功能会越来越普遍易得，比如，亚马逊网上服务、通用的Predix、西门子的MindSphere以及中国的一带一路系统。平台是可互操作的技术的集合, 它提供了一个基本架构, 使来自一系列公司的应用程序和进程能够无缝衔接，协同工作。

新的数字平台将帮助企业转型, 正如谷歌,Facebook 和亚马逊, 帮助转变消费者的习惯那样。在平台上，企业可以接触到同在平台上的其他企业，发现从数字资产中创造价值的新方法, 并以最小成本实现更大的规模。企业不仅要了解自己最大的优势，也需要知道在哪个环节可以依赖他人的技术和解决方案。

有些企业之所以能兴旺，是因为他们帮助构建平台。Salesforce.com就是一家利用自己开发SaaS和其他云端服务的能力大大获成功的公司，他们在构建开放的销售和客户关系管理生态系统上的优势成为了自己在市场上最大的竞争力。在将独立开发商、系统整合者和顾问汇集到Salesforce的生态系统中以后，整个企业成为了多个行业众多创新企业的聚集地，这也让Salesforce能够接触到信息和未来发展的趋势。

不过，你不需要自己创造平台来获利。在一个能为你带来机会，并且建立健全生态系统规则的平台上，你只需关注平台上自己的部分。如果你是众多组件生产商（比如服务器或者家居控制），或者同类型软件应用开发者的一员，你可能会失去价值。但好似如果你有鲜明的身份，在其他企业的生态中扮演的是不可或缺的角色，你还是能够产生价值。就像Corning，他们生产的是iPhone使用的玻璃，还有其他汽车和智能手机使用的特殊玻璃；或者HCL科技，将自己独特的研发和咨询能力用来做技术外包，为其他高科技公司服务。

数字技术模糊了行业间的界限。因此，你可以利用平台来打破自己的行业限制，再也不需要管理自己的供应链, 来与联系供应商和分销商。众所周知, 苹果公司在音乐和视频流、信息技术硬件和软件、互联网服务、电话、时间片断、数字摄影和零售方面都有涉及。在这些业务中，大多数苹果都走在了前列。不管你觉得它的主营业务在哪个领域，都无关紧要。苹果最擅长的就是做自己，它依靠自己清晰的品牌身份，巩固了自己的市场地位。

选择自己加入的平台需要慎之又慎。一旦企业跟一个平台有所牵连，要想做出改变，就可能产生巨大的花费。你需要保护好自己用户的数据、知识产权以及特殊功能系统。

垂直方向上的整合或许还是有价值的，正如inditex、亚马逊和海尔做的那样，垂直整合能够为企业的脱颖而出提供机会。但是，企业在评估自己的成本和客户方面需要有更细致的考虑，并据此来设计自己水平和垂直方向上的计划。

8.整合、而非孤立

很多企业高管认识到，行业很快就要天翻地覆，改变迫在眉睫。于是他们推出自己的数字小项目，做副业。这些项目的可以是独立的程序、产品和服务。而这些小型的孤立的项目也有很多耐人寻味的花名，“臭鼬工厂”、“海盗船”、“特种部队”、“实验室”和“隔离区”。这些名字本身就指出了问题：这些规模较小的项目和核心企业之间是缺乏联系的。

“海盗船”跟比起公司其他部门有更多自由，这是当然的。他们能避开文化上对创造力的阻力和限制。他们甚至能创造出新颖、充满未来感的产品和服务。但是由于这些项目与公司其他项目缺乏融合度，他们无法得到自己所需的能力和支持，因此无法自给自足。核心企业也无法学习海盗船的能力，或从中受益。就算在某种程度上，小项目获得了成功，海盗船项目也耗费大量资源，使得利用技术驱动的商业模型来规模化变得困难。毕竟，转型不能只发生在局部， 需要整个企业范围内共同努力。

在这方面，有个经典的反面例子：Smith Corona是一家打字机生产商，位于北美。1976年，公司出于对基于计算机的文字处理器担忧，设立了一个数码研发中心，并找来硬件和软件工程师，建立了新的团队。但问题是，由于新团队    距离公司原办公点4小时远。新老团队之间没有相互学习、建立共同功能的机会。新型电子文字处理器简单易用，价格比电脑便宜，但是在一些重要功能方面有缺失（比如无法打印图片）。

Smith Corona的用户群大多是学生和作家，他们或许应该在这方面投入更多。Erwin Danneels的案例研究也指出，这些文字处理器在制造方面也有很多问题，而公司自己的老团队是知道如何解决这些问题的。Smith Corona经历两次破产，一次收购，最终成了条码打印机的热敏标签的小生产商。

众所周知的海盗船项目，最后搁浅的例子包括：

●爱立信的AX-N项目。1995年结束，花费数十亿美元

●Xerox帕洛阿尔托研究中心。许多创意和灵感都源自半独立的实验室，包括乔布斯给苹果Mac设计的图形用户界面。但Xerox没有从自己资助的创新成果中获得商业利益。

因此，你不应把自己的数字化项目孤立，而是应将其融入整个企业中。然后拿些可以规模化的原型到市场里试一试。在设计中，有意地融入自己现有的优势。确保原型和核心企业不断互动，相互学习。

通用电气公司在其所有的新企业中都灌输了这种方法。例如，海港基础设施原型在设计时就嵌入传感器和分析工具，以模拟现有海港活动的活动。卡车司机接收货物，火车停下来装卸货物，员工把货物放在港口周围或集装箱内。即使监管机构查询报告的过程在也模拟。正因为如此，这种复杂的新技术规模化的时机到来时，公司已经万事具备。

9.挑战现有规则

有时候，如果你不征求批准，就只能求原谅。 但是当你面临破坏威胁，或者正自己发动破坏的努力时，要学会利用规则里的漏洞。 一次颠覆性的举动往往会破坏长久以来的法规和管理框架。这些法规和管理的行为已经被人习惯并内化，成为人们做事的规范。 例如，多年来的合规可能让公司始终制定追踪表，即使15年后，监管者或其他人不再需要追踪表。 但企业仍在继续跟踪。

如果一项法规阻碍了用户满足自己的需求，那么破坏的时机可能已经成熟。比如拼车。 在很多城市，巡游出租车的管制人为导致了稀缺和垄断。 出租车的第一个竞争对手就是利用了这一点。现在的出租车公司面对挑战，采取的是与初创公司相同的措施，其中包括使用app来呼叫出租车。 尽管如此，非巡游出租车公司在大部分地区都有优势，除少数城市之外。

大多数法规的存在是有原因的：如果你能把你的做法转向那个法规背后的意图，而非法律表面的文字，你就有成功的可能。 在决定做到什么地步时，让价值创造成为你的向导。

对于外部强加的规则，我们手上的控制权很少，或根本没有。但是你对规则的的理解，完全在自己的掌控之中。同样，你的对手也有自己对规则的理解。作为数字破坏大局的一部分，比较你的新竞争对手与自己对规则理解的异同。如果他们的解释不那么受限，那么你可能会考虑放弃哪些限制？或者，哪些限制最终给他们带来困扰呢？到那时，你的企业能做好准备取代他们吗？

你也可以与在不同监管体制下成熟的公司开展竞争。例如，科技巨头阿里巴巴和腾讯在中国进入金融服务行业，而在美国和欧洲的同行，这些行业是禁止进入的。阿里巴巴和腾讯引入了共同基金和财富管理系统，而苹果和Facebook因为监管问题而缩减了支付方面的努力。现在，这四家公司都在相同的环境中运营。

10.定义一种全新的工作方式

大多数公司多年来一直在尝试新技术。 但是成功采用数字技术的公司、将其用以加快其运营方式改变的公司相对较少。 成功者都重新思考营销，IT和财务该如何协同工作，他们企业的每个方面都体现了这方面的思考。

先从招募人才开始。 先不要找云架构师或区块链专家。先召集业务战略、消费者体验和高级硬件和软件开发技能方面的人才，组建能将三者结合起来的团队。 （在我们公司，我们“商业，经验和技术”称为BXT）。与你的程序员和规范作者一起，包括创意设计师，人类学家，财务人员，数据分析师和心理学家， 你们要做的是吸引用户，而不是把他们推走。 尤其要找到适合的人才：既要能够考虑细节、又要看到全局。 在每个层面都要找出这些人，这样，他们做出的技术和设计决策，才会符合你的总体商业战略。

如果你能把具有技术嗅觉、战略目标又重视消费者体验的人聚集在一起，他们创造出的成果可能超乎你的想象。苹果在1999年就将自己定义为数码热点的弄潮儿，他们推出的每一款产品，不管是iTunes还是iPad、iPhone，都巩固了他们的品牌形象。亚马逊对自己的定位是，让用户在线上建立联系的商店，设计创新用户界面，让用户可以交流产品价值。丹麦银行是北欧领先的金融服务银行。通过智能手机做点对点支付app，对自己重新定义。如今有一半丹麦人使用这款产品。循着这个逻辑，丹麦银行随后推出了新型移动端贷款和财富管理工具。

实际上，要整合商业、用户体验和技术嗅觉是非常难的。三者中每一个都像一座孤岛，各有各的技术基础、优先目标和文化。对很多企业而言，商业策略是金融专家和高管的地盘，而他们不一定知道技术能给他们什么样的选择。用户体验通常是市场和设计专家的领域，在企业选择合适载体的时候，他们的看法在战略上可能不够完善。

而技术一般由软件工程师主导，他们的技术背景会让他们低估用户对于简单、情绪共鸣和本能上满足感的重要性。“高效”对于商业战略制定者来说，或许意味着“低成本”；对于设计师“高接触”（有同理心的、让人共鸣的、人与人之间的接触）；对于技术专家“前沿”。如果他们之间一开始无法协同工作，坚持一下。他们过一段时间会认识到各自的价值。

如果你不知道从哪里着手，就从客户和雇员体验开始。百思买的CEO Hubert Joly通过员工工作中的经验重塑公司的数字身份。 当员工抱怨出现内部搜索引擎错误，搜索引擎就会立即升级。 这一早期的打下的基础为持续改进前端和后台操作铺平了道路。

数字破坏可能看起来像是一种威胁，但它也可以成为你的转机。 现在正是重新考虑业务的大好机会。 无论企业多么成熟，成熟企业面临的挑战与任何新晋企业是相同的：创建新的商业模式，价值主张和客户服务的能力体系，让企业获得长期的成功。