业务创新的“全集”：4个阶段及14种创新模式

在昨天（5月26日）的博客中我们以PC行业为例，探寻了行业不同成熟阶段的创新模式。当然，受到PC行业的局限，这种分析难免给人挂一漏万的感觉。今天，我们索性借助国外的权威研究，看一看创新的“全集”应该是什么样子。

哈佛商学院教授克里斯坦森被公认为是颠覆性创新的鼻祖，每当我们听到“创新”这个词汇时，我们脑海中首先出现的就是颠覆性创新的情形。然而，似乎只有最聪慧的发明家、最富有想象力的艺术家以及最激进的企业家才能成功提出让人振奋的颠覆性创新；颠覆性创新离我们这些凡胎俗骨好像总是很远。

幸好，我们还有杰弗里·摩尔，一位了不起的学者。他为我们描绘了创新的“全集”，除了颠覆性创新之外，我们还有十几种创新方式可以选择。所以，就连克里斯坦森也承认，“杰弗里·摩尔对创新管理的理解无人匹敌”。

杰弗里·摩尔首先借助迈克尔·特雷西的研究成果，按照市场成熟度由低到高，将创新划分为四大区域：

1. 产品领先区域，主要是指市场发展的初期，企业通过颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新，快速扩张市场；

2. 贴近客户区域，是指市场成熟阶段，企业从“需求端”收入，通过产品线延伸创新、功能增强创新、营销创新、体验创新，提升客户能感知的价值；

3. 卓越运营区域，是指市场成熟阶段，企业从“供应端”发力，通过价值工程创新、集成创新、流程创新、价值转移，降低成本，提高效率；

4. 再生区域，是指市场衰退时期，企业通过有机创新、并购创新、收割退出创新、价值转移，发现新的利润区。

接下来，让我们跟随杰弗里·摩尔，看看各类创新的特点和成功案例。

（一）产品领先区域的创新类型

颠覆性创新：这种类型的创新基于不连续的技术变革或颠覆性的商业模式来创造新的市场种类。基于不连续的技术的颠覆性创新案例包括Shutterfly公司与Ofoto公司的数字图片处理技术；基于颠覆性商业模式的案例包括网景（Napster）公司在数字媒体传播方面的突破以及苹果iTunes带来的更完美的创新。颠覆性创新的主要特征是其开拓了新的市场，并与已有的标准和价值链不相容。

应用性创新：这种创新类型是一种解决方案型创新，可以通过挖掘已有产品的新用途为它们开拓新的市场，而且一般是通过用新颖的方式对产品进行重新组合来做到这一点。案例包括在银行的ATM机上运行的具有容错功能的电脑；华尔街上支持财政交易工作站运行的工程计算机；在制药行业中使用的能大大加快新药品应用过程的文档管理系统；在广告和传媒业中从苹果机到桌面排版技术的逐步升级。应用性创新引入了新的标准，但采用了已有的价值链，只是关注中心转移了。

产品创新：这种类型的创新在当前的市场中继续关注已有的产品，通过提供当前产品没有提供的特性、功能来实现差异化。通常，这种创新形式的成功取决于进入市场的速度，尽管有时候专利可以在一段时间内阻止竞争者快速模仿，但尽早地占领市场能获得更多的优势。案例包括汽车中的混合引擎；手机中的摄像头；手提电脑的无线接入；娱乐中心的纯平等离子设备。

所有的产品都处于元件、产品、系统这一层次化的构架中，因此产品创新有一个额外的维度：每个产品都由元件构成，且本身又是某个更大系统中的组成部分。因此除了在阶层中更好地扮演现有的角色，产品创新还可以在阶层序列中任意转移：可以向元件分解以达到量化的要求，也可以组合成系统以创造更多的价值。转向元件层的例子包括佳能为HP激光打印机提供的打印动力系统；吉利公司将其胡须刀业务的重点从剃刀转向剃刀刀片。转向系统层的例子有：微软的Windows从在单一的个人电脑上运行转向应用于家庭媒体中心；IBM从大型机转向网格计算。

平台创新：这种类型的创新提出了一个简化的产品层来掩盖其中的复杂性与综合性，这样下一代产品就可以关注新的价值主张。因此，这里的部分创新活动包括招募与支持价值链上的合作伙伴。最成功的平台创新可以将那些已被广泛接受的产品重置，使其具备这种新的功能。平台创新的案例包括：微软与英特尔公司重置其DOS与8086微处理器，将其从IBM的个人电脑集成元件变成个人电脑复制驱动器；Oracle将其关系数据库从微型电脑的组成元件变为普遍的企业应用软件；高通公司（Qualcomm）重置CDMA技术使其从自身产品的差异化来源变为3G无线电话技术的驱动元素。

以上四种创新类型都需要大量的研发投入以及承担重大的市场风险。这种特性将产品领先区域与其他区域区分开来；这也是这些创新类型最适合用于增长型市场的原因。作为风险与开支的保证，回报不仅仅包括已经获得的销售额，更需要通过获得新的顾客来获得接踵而来的潜在销售额。因此，我们关注的重点首先是赢得市场份额，然后才是将利润最大化。后面两个创新区域都不存在这种情况。

（二）客户亲近区域的创新类型

成熟市场的创新种类都具有最优化的特质，它们要么通过亲近客户使提供的产品对顾客更具吸引力，要么利用卓越运营使供应商能获得更多的利润。

产品线延伸创新：这种类型的创新通过结构改变从已有产品中创造出有特色的子品类。其目标在于通过获得新顾客群或将旧产品改造以获得更有吸引力的产品来拓展成熟市场。这种创新类型的案例包括：在汽车行业中引进小货车与多功能多用途轿车（SUV）；在运动服饰业引入跑步鞋；个人电脑系列中引入笔记本电脑与工作组服务器。在每个例子中绝大多数产品核心的基础构架并没有改变，这样供应商就可以进行分期投资，降低开发风险。但同时，产品线延伸创新所赋予的外观差异已经足够让顾客另眼相看，而不会将它看成一个普通的商品。

功能增强型创新：这种类型的创新延续由产品线延伸创新开始的轨迹，通过创新不断优化产品的组成部分，而且对产品的核心基础构成影响越来越少，创新对象越来越接近产品外观。其目标是在已有市场上通过改变产品某个单一的维度来改进已有的产品，便于再次激起顾客对这个不断商业化的品类的兴趣。这方面的案例包括电冰箱的冰块制作；汽车的导航系统；煎锅的聚四氟乙烯的应用；可口可乐的樱桃口味的产品。

营销创新：这种类型的创新关注在购买过程中，与有价值的顾客交互过程的差异化。其目标是比竞争对手销售更多的产品而不是比他们生产更好的产品。营销创新的案例包括：在网站中利用病毒式营销宣传一本新电影；电视秀中的产品布置；社会网络的面对面营销；以及单一供应商的陈列商店。

体验式创新：顾客亲近轨迹中最彻底的优化形式是体验创新。其价值并不是基于功能的差异化，而是来源于产品/服务的体验。体验式创新特别适用于产品已经完全商品化，且其购买决策没有风险的消费者市场。这方面的案例有：记得你的报纸偏好的商务酒店；餐馆提供书本，客人可以在等待就餐时随意翻阅；充满欧式氛围的咖啡店。

这些类型的创新在改变局部产品方面非常有特色，因为其核心产品并没有改变。因此在成熟市场中，随着越来越多的供应商达到了同一个相对完整的设计要求，产品本身的商品化程度就越高。在这些市场中，对产品领先区域的额外投资并不能产生回报。相反的，在产品生命周期的早期，产品品类的关键功能仍有相当大的改进空间时，顾客亲近区域的创新就不太适用，因为它们的首要评价标准仍就是性价比。所有这些都强调了我们的主旨：创新战略必须选择合适的创新类型。顾客在选择一种产品放弃另一种产品时总需要有合适的理由，赢得顾客偏好之战是经济上成功的关键。问题的关键是如何去赢得。

（三）卓越运营区域的创新类型

顾客亲近区域关注市场需求方的产品差异化，作为其补充，卓越运营区域关注供给方的差异化。

这一区域的主要成果是获得低成本结构，让企业能降低价格，资本再投资或获得更高的利润。除此之外，卓越运营区域创新需要注意的第二点是投入市场的时间以及对市场变革的适应速度，这两点都是在竞争壁垒较低的市场中获得成功的关键，来获得低的竞争障碍。

价值工程创新：这种类型的创新减少了已有产品的材料成本与制造成本，但不改变其外部属性。典型的做法是将其早期高成本手工集成的定制元件设计替换为低成本的标准化部件与已集成的子系统。这方面的案例包括：电视；个人电脑；手机以及飞机引擎；大型计算机。所有这些都通过价值工程大大降低了成本。

集成创新：这种类型的创新通过将各个分散的元件集成为一个单一的中心化管理系统来减少顾客对操作复杂的产品的维护成本。典型的做法是对已有系统的向后集成，且通过一个管理集成层作为缓冲，允许在保证内部构架不变的情况下进行外部的改变。这方面的案例包括：互惠基金；数据中心管理软件；集成版本的打印机、传真机与复印机。

流程创新：这种类型的创新关注边际利润的提高，其做法并不是减少产品本身的浪费而是从生产产品的过程中减少浪费。目标是取消在工作流程中没有价值的步骤。案例包括沃尔玛的供应商管理库存流程（VMIP）；丰田公司看板管理制造流程；以及戴尔的直销模式。

价值转移创新：这种类型的创新包括商业模式的重新定位，将其从原有的市场价值链商业化元素转向更具利润的地带。这种创新与亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slynotky）在其开创性的著作《价值转移》中所描述的现象相映成趣。这方面的案例包括从产品到其他易耗品的焦点转移：比如从剃须刀到剃须刀片；从打印机到兼容墨盒。以及其他产品到服务的转移：比如电话答录机由语音邮件取而代之；aging systems公司将其变革为咨询者或外包者。

同时考虑顾客亲近区域和卓越运营区域的创新，成熟市场的创新类型总的来说是利于深化与已有顾客的关系而不是获得新的顾客。由于这些关系已经确立，创新类型的影响并不需要与产品领先区域的创新产生同样深远的影响力，产品领先区域的创新焦点在于获得新的顾客。但为了保持有吸引力的供应商利润，同时满足顾客对低成本的需求，这两个区域的创新必须不断减少开支并提高资本有效性。

（四）品类再生区域的创新类型

所有的市场种类迟早都将走向衰退。当你面临着一个衰退的市场时，你必须认识到任何市场仍然拥有各自有价值的资产。市场为交易提供了必要的环境，同时市场的创造是需要昂贵的成本与承担一定的风险的。因此，即便在于衰退的市场，消费者与在位供应商仍有动机去参与其中。

从供应商的角度来看，有两个基本的选择可供研究，一般来说两者具有先后顺序：更新你的特许经验方式，将你大部分资源用于一个新的品类，而同时依据盈利－退出战略最优化当前品类有用的剩余生命周期来获得利润。以下是属于这个区域的创新类型：

有机创新：采取这种创新类型的公司将其内部资源用于一个增长的品类中，并将公司重新定位到该品类中。在行业市场中，这种重置一般包括重新联系最有价值的顾客，依据应用性创新中提出的方法为顾客发现新的问题并加以解决。这就是IBM将其重新定位为电子商务先驱公司时所做的。在消费者市场，重置一般包括与新的飓风市场重新联系。这就是微软与网景（Netscape）公司在浏览器之战中微软所做的，也是柯达公司在当前数码相机业务中试图完成的。同时，这也代表了对产品创新的回归。所有的案例中，供应商留在同一个产品部门但重置了其产品线。

并购创新：并购创新通过合并与收购等外部化方法解决其品类更新问题。公司可以成为兼并者或被兼并者。东亚银行有限公司（BEA）通过兼并网络应用服务软件公司Weblogic，使其从Unix市场转向因特网市场，大大提高了其绩效。另一种选择，当个人电脑软件公司莲花公司（Lotus）无法通过Notes平台更新自身时，它将自身出售于IBM，由此获得了成熟的分销与服务能力，这对于Notes的成功都是必须的。

一口气吞下这么多的创新“食粮”，一定有囫囵吞枣的感觉。要细细品味的话，你可以在端午节看看《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》。杰弗里·摩尔以CISCO公司为例，比较详细地阐述了这些创新方式的应用。

相关链接：透过IBM、联想、华硕，探寻创新的规律

转载于:https://blog.51cto.com/lixin1017/315848

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