大IPD之——学习华为的任职资格体系管理（十九）

人才并不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。可以说，华为的成功就是任职资格管理上的成功。不止华为，现在越来越多的公司开始重视建设任职资格管理体系。通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。建立职业发展通道，可以激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

中国企业为什么要做任职资格体系

中国企业所面临的最大挑战，就是人员众多但人才稀缺。企业家大多都认识到这个问题的严重性，但却苦于找不到“良药”。官本位的社会文化，堵死了专业人才的发展通路。员工沿着主管——经理——总监——总经理的道路一步一步的往上爬，成为了个人职业发展的唯一通路。但绝大多人就会在中途失去继续攀爬的动力，转而选择离职高就或者原地踏步。另一方面，企业大量的研发、营销、生产等专业人才之中，只有一小部分人真正适合走上管理通道，即使勉为其难的让他们晋升到管理岗位，结果很可能就是多了一个蹩脚的管理者，但失去了一位优秀的专家人才。反观西方发达国家，员工可以自由选择自己最适合的专业通道发展，把合适的人在合适的岗位才是企业最佳的用人之道。

另外凭感觉“拍脑袋”的评价方式，让识人准确率长期低下。中国文化笃信所谓“慧眼识金”，凭感觉来辨别人才的真伪是最常见的模式。即使有大量的实践证明某个管理者在中层管理岗位上表现非常突出，也不能简单的判定此人一定可以胜任更高一级的管理岗位。上世纪90年代，华为沿用“专而优则仕”的简单模式，选择出大批业务骨干走上管理岗位，最终的结果却是发现他们根本不合适，只好再让他们分批下岗。任正非吃过苦头后才发现：单凭经验和感觉是不靠谱的，必须采取更加有效的人才判定手段。由此带来华为人才评价体系的重大变革，并为随后的全球化发展奠定了坚实的人才管理基础。

最后是个人英雄主义猖獗，导致人才队伍青黄不接。依靠个别英雄来改变世界，是中国社会的普遍情结。将企业命运系于一人之身，风险的确太大。因此，真正的“明君”，一定要敢于在组织中“去英雄主义”。依靠制度的力量，建立人才梯队，才能让企业长期生存下去。绝处逢生，是任职资格管理的必要性。

任职资格体系的前世今生

任职资格核心思想源自英国国家职业资格体系（NVQ），在漫长的发展过程中逐渐融合了IBM技能测试和Hay的素质测评。NVQ强调员工职业化水平的提升，将员工职业化分成职业素养，职业技能和规范行为。NVQ更倾向于通过工作现场考核的方式对能力进行评价，它的评价标准和形式与员工实际的工作内容和工作场景密不可分，而这正是刻在任职资格体系基因里的特点。

华为1997年在香港正式引入了任职资格体系，并尝试从秘书岗开始试点，逐渐推广应用，最终取得了较大成功。华为对待外来工具有两个态度，首先是“为我所用”，即工具一定要根据华为所需进行改造；其次是“先僵化、再优化、后固化”，即工具的上马要讲究效率，不求完美，上马后实施过程中敏捷迭代。笔者认为，华为任职资格体系迭代过程中较为重要的优化有两点：1是任职资格体系与职级挂钩，2是任职资格标准框架的持续简化。

其实任职资格体系在引进使用的初期，标准框架较为复杂，当然也不排除现在仍有许多企业依然采用较复杂的标准框架。复杂标准框架涵盖范围较广，从硬性的年龄、工龄、学历、绩效等指标到软性的知识、技能、行为、素质，甚至有些企业还加入了心理测评结果，以至于任职资格体系落地过程中尾大不掉，实施、维护和迭代都无法很好进行，最终导致任职资格体系名存实亡，沦为鸡肋。

华为任职资格管理体系五大关键要素

任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化，结合公司的导向和要求，形成的一套既具行业参考价值，又适应公司需要的能力标准，此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度。这是人力资源管理中至关重要的一环。

华为自1998年正式引进英国国家职业资格制度(NVQ)，经过了二个阶段：1998年-1996年，在关注行为规范化的基础上，在部分职类上试行任职资格管理；1996年-2001年，建立开发建立任职资格标准，并对员工进行任职认证；2001年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。华为的任职资格管理通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节：

1.划分任职资格等级体系

华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即：职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。资格等级是岗位聘用的重要依据，根据岗位要求聘用有资格的人员上岗。比如：新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗，上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门。

2.构建职业发展通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。华为的基于任职资格的职业发展双通道如图所示。

3.建立任职资格标准

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。资格标准的内容包括“知识、业务技能”和“行为”，其中，“知识”又分为“专业知识”、“相关知识”和“公司知识”，“行为”则包含“做什么”和“做到什么程度”。

4.任职资格认证

任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。经过部门和公司二级评审后，分出不同的等级。

5.任职资格结果的应用

任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。

华为任职资格标准体系落地及应用

任职资格标准建立是为了有效的应用，否则也只是一纸空文。华为在推动任职资格标准体系落地方面的三个核心动作：基于公司实际建立任职资格标准、空缺岗位内部竞聘上岗为主、人岗匹配是关键。

首先，任职资格标准有两个来源，一是领先的行业对标，二是公司业务本身。华为公司在这方面采用了后者，将公司内部各岗位职类卓越的绩效标准和行为纳入到任职资格标准中，记录特定工作能够取得时效的关键能力维度。

其次，评价标准透明强调内部公平性。有了特定层级的评价标准后，华为开始在企业内部建立人才的职位层级，一来打通人员晋升的通道，二来建立不同序列人员转岗的胜任力参考，结合岗位绩效表现，追溯历史工作业绩，做出晋升和转岗的决定。这有几个好处，一方面建立了公开透明的人力资源管理机制，二来提升了人员的激励水平和保留力度，奠定了华为不拘一格的用人和管人的管理风格。

最后，任职资格标准的另一项重要作用在于对特定人员的胜任力评估，要确保评估标准公平性、可靠性，同时要将评估匹配结果反馈给被评估人员，为后续任用、培训与发展以及后继力量培养奠定良好的基础。

任职资格的顶层设计四大方面

（1）定位与应用。作为管理者或者任职资格的推行者，首先需要对任职资格的概念、价值和应用政策达成共识，从项目管理角度来看，这也是进行团队成员达成语言一致的过程。

（2）任职资格的价值。从员工的角度，管理者的角度，人力资源部门的角度和组织的角度思考。价值的描述要直入人心，项目团队应该切实把握每个角度关系人的核心诉求和顾虑。任职资格是衡量员工能力的一把尺子，有助于内部管理的公平性和透明性。

（3）任职资格的应用政策。此处的关键设计是任职资格到底是“强应用”还是“弱应用”，“强应用”即与职级挂钩，“弱应用”即不挂钩或者仅仅与小额奖励挂钩。任职资格作为一个熵减的过程，在内部推行必然是一个耗费各方精力的事情，基于良药苦口利于病的原则，通常建议“强应用”。

（4）通道划分。任职资格是针对于某一类特定工作的，由于这类工作对于能力的要求有相似性，因此可以进行统一的资格认证。通道划分有两种方式，第一种是以部门架构为基础，另一种是以职位体系为基础。两种方法各有利弊：以部门架构为基础的通道划分，最大的好处是有利于统一管理，不涉及跨部门的协同，但是最大的弊端就是不利于人员流动，容易形成部门墙。

以职位体系为基础的通道划分，有利于人员跨部门的横向流动，也有利于统筹规划人才发展，建立专业人才池，加强专业人才的纵深培养，但会涉及多个部门管理者之间的协同。不同企业可以采取不同的方式，通常以职位体系做基础为主。以职位体系为基础，基于岗位职责与能力共性的原则，将工作性质相似、能力要求相近的岗位合并纳入同一任职资格通道。在具体划分的时候还要兼顾“管理诉求原则”、“人员规模原则”和“业务场景原则”，是划分通道的指导性原则。

严格执行任职资格落地

任职资格标准制定之后，人力资源部门必须积极着手做好落实，首先要制订详尽的工作方案，包括了实施规划（包括任职资格标准的培训学习等）、考评的机构性质和职责、评分标准、评价方法、争议的解决、通过认证的标准题库及其相应的一些评价模板等的制定，并提前把上述准备工作做好，才有利于后期的工作实施。根据实操落地效果，进行后期体系维护，及时更改、调整不适应公司发展的任职标准，真正建立具有本公司特色的、适合本公司发展的管理体系。

所以任职资格体系的真正落地任重而道远，而其中研发任职资格又属于专业性特别强的任职资格，这便需要寻找专业相关的咨询公司来完成。那么企业如何正确选择研发管理咨询的服务呢?

1、选择知名管理咨询品牌。例如目前专业从事研发管理咨询的知名企业有上海益思管理咨询以及科济管线咨询等。

2、就近选择研发管理咨询服务商。就近可以降低差旅成本，目前研发管理咨询服务企业报价都不包含差旅报价，差旅不可控的话那就近选择。

3、选择知名咨询师。有的咨询公司谈单的时候用的是高手，可能都是老总或者副总。但是做咨询的时候全部是毕业不久的MBA，所以在谈单的时候就要确定项目组的成员情况。

益思管理咨询是为企业提供产品研发培训与咨询整体解决方案，益思管理咨询拥有一批工作年限在10年以上的产品管理咨询顾问及研发管理顾问，他们全部来自GE、IBM、波音、华为、中兴、西门子等国内外知名企业，所有顾问全部拥有硕士以上学历。而科济管线咨询则是一家为医药大健康与化工行业提供产品战略与研发管理专业领域的咨询机构，拥有十多年的医药大健康与化工行业研发体系培训与咨询经验，拥有许多工作年龄在10年以上的产品创新管理咨询顾问及研发管线创新管理顾问，所有顾问都拥有硕士级别以上的学历。因此，选择上海益思管理咨询以及科济管线咨询，是助力企业进行任职资格落地，实现弯道超车的最佳捷径。

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