IT行业ToB销售为什么这么难

IT行业ToB销售为什么这么难
华东企业服务IT圈 4天前

背景：

笔者IT行业从业14年，干过售后. 售前. 销售. 创过业，属于那种基本出去拜访客户不需要售前那种，复杂的技术方案自己操刀才放心，属于IT圈内的“杂家”那种人，各种技术：传统数据中心.现在流行的：超融合. 私有云. 混合云.大数据等建设和运维，说起来也是滔滔不绝。ToB销售也做过不少年，属于解决方案销售那种.近年来，奈何力不从心，苦不堪言，身边很多ToB销售过的也很辛苦（新经济的云计算等头部企业可能除外）。

很多技术方向的朋友都会嗤之以鼻，说：你们销售都最赚钱，看看各各都BBA开着，夜夜笙歌，光鲜的不要不要的，我都会回敬到：既然销售这么好做，又赚钱，你们不转销售？

立马闭口不言，或者表示：我不是那块料。看来羡慕销售的同仁也知道销售的门槛，术业有专攻，每个职业都有他的专业性和特殊性。和其他职业一样，ToB销售也满足2:8法则。确实存在一批衣着光鲜，财务自由的销售老鸟，比如：90年代末思科的销售；2000-2010年左右IBM小型机的销售；（看看小说：输赢里的主人翁），同时期存储爆发期的 EMC销售；还有同时期企业工业化. 信息化提速的ERP PLM大厂销售（SAP. 西门子等为代表）……，还有互联网新经济下阿里. 腾讯的企业销售（溢价的薪资和诱惑的股票），笔者也是羡慕不已；但是笔者见到更多的是80%为了生活，四处奔波，默默无闻的销售；

说了那么多，笔者尝试以自己不成功的经验和笨拙的言辞试图解释下：

我们来说什么是IT ToB销售，顾名思义ToB销售:就是B-B的大宗商品：软硬件. 服务等销售，这类销售区别于传统2C销售：零售. 消费品. 电子商务等小额商品销售行为，我们对比下他们的差异：

参与人员众多，决策利益链复杂

ToB销售的场景是双方：我们说是企业对企业的销售，通常说的甲方和乙方，属于项目型. 流程类销售，双方参与人员众多，属于群殴型。一般乙方需要需要市场部门. 销售部门. 产品. 售前支持. 测试交付部门协同配合，大客户甚至需要研发部门定点支持；甲方参与人员一般包含：采购主体领导（CEO. CIO CFO）；有时候会涉及主体领导的领导的领导打个招呼啥的. 立项需求部门（各个模块工程师技术总监；复杂解决方案可能会涉及多个需求部门）采购部门. 财务部门. 审计部门；

人多就存在利益和权利割据，ToB的销售这个时候既是内部协调的项目经理：需要平衡好内部利益和资源，俗话说搞得定自己人，每个公司项目的资源都是混僧多肉少，凭什么大家要支持你？这个时候销售就得处处陪着笑脸，不能得罪内部支持的资源，攘外必先安内！任何一个掉链子都可能影响最终结果。君不见售前写标书一个小的疏忽，被废标，团队2年心血白费的案例不胜枚举。

更为复杂的是面对外部乙方爸爸。你得火眼金睛，必须有侦探的本事，能在竞争对手虎视眈眈的情况下，快速理清楚乙方爸爸决策链：决策者.  影响者.  支持者. 反对者.  中立者；竞争对手的公司. 销售情况；同时对这个决策流程链上每个人的喜好. 习惯.  背景都要尽可能多的了解，寻找突破口。最终希望支持者多多益善，反对者寥寥无几，才有成功可能。记得有个销售大神，客户儿子的生日. 喜好比自己儿子还清楚，小本本上密密麻麻记号各种信息，这种关系型销售不成功都难，扯远了；

金额大小不同, 项目周期不同

一般ToB项目金额，基本都是几万到几百万居多，大的项目甚至几千万上亿，这就决定了客户的采购是非常小心谨慎.理性的决策过程，弄不好被无良公司. 销售.产品坑了后患无穷，相关参与决策者也会受到影响。

 一般一个项目从客户IT部门有些模糊的需求（有的时候业务部门提出的，有的时候自我优化变革）到客户寻找一些潜在的供应商（一般是老合作伙伴，也有乙方消息灵通的销售或者勤奋扫街的销售电话刚好碰到的）做产品需求沟通；到各个乙方友商售前大拿解决方案PK；再到方案验证测试（现在基本是必须环节）有的强势客户还要在测试阶段二次开发满足定制化功能（中国特色），但是不会给你任何承诺；再到最终的需求部门内部讨论，乙方各显神通，形成项目阶段性交付物：招标书；最后投标交付.

一个完整的项目周期从3个月到2年都很常见；这个时候对于ToB销售的体力. 智力. 关系处理能力都是很大的考验；

而传统2C销售，一般金额几十到几千块钱居多，采购不好的影响没那么大，消费者不会考虑太多，一个人可能几秒钟冲动型决策（特别是女性），这个时候销售的能力就没那么重要，更多依赖公司品牌. 市场部门. 运营部门，互联网公司叫BD

对销售能力要求不同

刚刚提到ToC 和ToB销售的几点差异，直接决定了这两个行业对销售这个岗位要求的绝对不同，苹果. 淘宝的TOP SALES很大程度就不能胜任集成商和小软件厂商的销售（这里不讨论平台和产品的差异），一般ToB公司的客户销售叫大客户经理（不讨论渠道销售），要求一般如下：

1，懂某些垂直行业客户场景，在这几个行业有很好的客户积累（业务专家型, IT是业务驱动, 业务部门是IT部门的甲方）；

2，有比较好的大客户关系处理能力（中国国情，能搞的定人，要多才多艺）；

3，抗压能力强，有激情；

一般公司拍脑袋决定的销售任务基本都完不成，底薪能拿到就不错了，提成你想多了，销售成为最好的压榨对象，销售为了完成数字，得能抗压，自我激励；

总结下：销售要有客户积累，能直接带来订单，能在虚无的数字下生存自我激励，要会产品知识. 行业知识. 要能处理好各种中国式资源和关系。要多才多艺迎合客户（70度的闷倒驴一口闷是必须的）；

反观互联网零售行业的BD可能自己需要懂产品和消费市场，对人和关系资源这种只可意会不可言传的东西没那么多要求，业绩主要靠平台和产品驱动，人的因素没那么高；

说了那么多，做好一个成功的 ToB行业销售，小可认为有以下因素的合集才可能做好：

l 平台

说起来虚无漂亮，苹果公司的销售和深圳华强北山寨机器的销售去做一个政府的CASE，苹果的销售只要客户有时间基本都可以约到客户沟通；山寨机的销售锲而不舍的打几个电话约不到人不说，很大程度进了黑名单；

所以这种情况很大程度和个人能力无关，当然你爹是市长情况除外；所以最终结果就是平台好的明星企业大家趋之若鹜，小公司特别是创业公司招人难；

l 产品

好的平台是好的敲门砖给了你进到客户爸爸大门讨杯茶喝的机会，最终要过后面方案. 测试交付关，在产品同质化. 厂家PPT万能的今天，没有过硬的产品，不要说测试过不去，侥幸过关交付不了，更加得罪客户，行业名声也乱了。我们销售最终是希望把好的产品和解决方案带给客户帮客户解决问题实现双赢。所以笔者非常反感国内那些打着情怀的众多创业公司，PPT里写着产品天下无敌，忽悠销售. 售前去忽悠客户，不聚焦产品研发（MS国内浮躁的氛围，做业务逻辑这种没有技术含量的东西还行，上升到需要技术功底基础软硬件时基本不行）。最终销售花费了自己大量的资源. 成本最终无法交付回款完成业绩，自己没有提成不说，更重要是得罪客户。这种情况在国内绝对是普遍现象，也是销售难做的很大部分原因。

可能老板们不服气了:我产品好成熟要你销售干嘛？就是个耗子你也得卖出熊猫的价格！对不起，我们销售是卖产品帮客户解决问题的，不是拿着你丁点工资和虚无缥缈的销售业绩坑客户的，同时浪费自己的资源，损害自己的声誉的。

所以我们看到选择好的产品，确实能让销售在帮到客户的同时，帮到公司同时成就自我。

l 内部资源

ToB销售是个需要整合各种资源和关系的职业，刚提到攘外必先安内，内部有领导的支持. 好的地盘.技术兄弟们和其他职能部门的帮忙，就不会在内部给你掉链子:什么测试不尽力，标书瞎写的情况会少很多，所以处理好内部负责的关系是ToB销售的基本功，做事先做人，和内部搞好关系，才不会祸起萧墙。

可是很多公司老板MS没这个意识，遇到不少创业公司在新区域开拓时，舍不得资源投入，招一个销售，连基本的技术资源都不配置，不要说其他资源，期待给着销售水分的薪资，就能完成10倍以上的业绩。希望员工像狼，狼是吃肉的，不是吃草的!这也是很多公司销售人员难找，走马观花离职率奇高的原因之一（笔者见过一个创业公司销售的平均离职周期是一个季度）。

l 外部生态资源. 客户资源整合和公关能力

这是老SALE的长项，销售是个各种资源关系整合才有可能产生业绩的行当，你花了再多努力没有结果，老板也是不会认可的。ToB是个大的生态链，产业链顶端的软硬件厂家. 云计算公司以及依靠他们生存的上下游生态链（集成商. 服务商. ISV）众多，需要处理伺候好各种甲方爸爸关系的同时，还要和一条链子上的生态处理好关系，大家有劲一个方向使，没人背地里搞你，才有成单的可能。

l 实时追踪.了解新产品和新技术发展方向

君不见这波移动互联网.云计算. 大数据. AI新经济出现之前之前成千上万的厂家.集成商. 服务商靠着传统数据中心:小型机. 存储. 网络备份. ERP等发家致富的，现在产业变革和同质化的无序竞争背景下举步维艰。销售是个终身学习职业，只有这样才不会被时代抛弃。

国内ToC企业和美国不相上下，反观美国ToB的企业和产品号令天下（除了华为等少数值得尊敬的公司），圈内前些年基本都是靠国外的产品活着，笔者一直疑虑为什么国外的产品在功能. 性能. 稳定性等方面普遍高于国内产品，这和刚刚笔者提到的产品因素相关。笔者作为一个无名的IT从业者,有感而发：真心希望国货自强，少些忽悠浮躁，聚焦产品和研发，帮助客户解决问题，这样我们这些ToB销售从业者可能就没那么难。

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