团队管理课程培训心得（二）
2. 在由“不完美”的若干个成员组成的臻于完善的团队中，团队的管理者应该如何关注和协调不同的团队角色？
在较为浅层和易于为人所见的层面上，团队中各成员只有其职能角色，而在更深层次上，团队成员还应具有各自特有的团队角色。管理也相应可以划分为职能角色的管理，和团队角色的管理。并且，在管理的实践中，往往后者更为合理和有效。
贝尔宾团队角色理论将团队角色划分为执行者、智多星、外交家、协调者、鞭策者、审议员、凝聚者、完美者这八种类型。又可以划分为三个不同的“派系”，其中，协调者、凝聚者、外交家，属于社交派；智多星、审议员属于思考派；鞭策者、执行者、完美者属于行动派。不同类型角色的特点，我们这里不再赘述。在进行团队管理实践时，特别需要注意的地方有三点。
一是要正确识别团队成员的对应角色，区分不同角色成员的第一、第二倾向。不同人员可能表现出不同的团队角色，只有正确识别其第一倾向和第二倾向角色，才有可能做到有针对性地发挥其长处，而避开其短处或与其他团队成员有冲突的角色身份，更大地展现团队的战斗力和价值。此外，任何角色都有其优点与缺点，正确识别团队角色，也将有助于我们在带领团队前进的过程中，正确地理解团队成员处事的内外在逻辑。
二是要注意协调好团队中有冲突的呈对立面的角色，保持团队氛围的和谐。执行者与智多星对立，外交家与完美者对立，鞭策者与凝聚者对立，审议员与协调者对立。这些客观规律，是我们处理团队成员之间关系的前提和依据。我们需要理解这些内在的角色冲突规律，以此协调好不同角色的冲突关系，最大程度地在存在对立角色的团队中保持氛围的和谐，为共同完成特定的发展目标而努力。
三是在组建和发展团队的过程中，要有针对性地补充不同类型的角色，而非只关注职能角色。任何团队，人员的流动都是客观存在的，也是无可避免的。那么，在决定团队成员的进出时，我们除了考虑其职能角色外，更应该多对其在团队中的角色加以考量。
在沙盘推演最佳团队的实战过程中，我们小组由于开除了一名绩效与能力不足的成员，而导致团队整体的不稳定，其实质是忽略了该成员的团队角色，未关注到他作为凝聚者，在团队建设过程中发挥的无形作用。这一点，需要在实际的团队建设和发展中需要特别留意和谨慎对待。
3.在需要招募新的人员进入团队时，除了性价比，我们忽略了什么？
依然以沙盘推演为例。令我印象深刻的一点，是我们为了打造一个强能力、高绩效的团队，在有限的资金和时间条件下，为了更可能地节省招聘成本，招募了一名能力和绩效表现一般的成员。随后，为了提高其能力和绩效，我们付出了巨大的财力和时间代价。最终，两项资源耗尽，也未能收获理想的效果。
我们所犯的最大错误，从根本上来说，就是没有远见。我们只看到了招聘人员的成本，却忽略了培养人才的成本。也许，从一次性花费的角度来说，在招聘环节，我们的确节省了开支，但从长远花销的角度看，为了培养一个“天资”不那么突出的员工，总体的花销可能远远超出我们的想象，并且，结果未必好。
有句话叫“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。但在现实当中，绝非如此。青史留名智者有很多，诸葛亮是其中最亮的一颗星，但我们却从未听说哪个皮匠能够在历史长河中留下自己的大名尤其是美名。一个能力强悍的诸葛亮，可敌千军万马，哪是三个臭皮匠可以顶得上的！刘备在“招聘”诸葛亮的过程时，肯放下身段三顾茅庐，付出的代价不可谓不大。而在后续匡扶汉室地过程中呢，诸葛亮又哪里让刘备操心过，培养的代价足可谓小。
因此，在进行团队成员扩充时，我们不可不考虑的因素中，必然包括成员能力这一项。避谈能力，意味着我们后续将持续投入巨大的成本用于培养能力，而结果却未可保证一定会好。高性价比固然重要，但这个性价比，必须放到包括培养过程在内的更长远的时间维度中去考量，而非招聘时的一次性付出。
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